Nhân sự thực sự nghĩ gì về đơn vị?
Một kết quả khảo sát mới đây do Đại học Phoenix (Mỹ) thực hành với hơn 1.000 viên chức về những nghĩ suy (không nói ra) của họ đối với sếp và cơ quan có thể gây không ít ngạc nhiên cho các nhà quản lý.
Sếp có thể nghĩ rằng viên chức thường muốn tranh thủ thời gian công sở cho những thú vui hay tiêu khiển cá nhân nhưng thực tại viên chức luôn mong muốn đạt được thành tích cao trong công tác và có thời cơ phát triển nghề nghiệp. Điều đáng nói là cơ quan cũng không nhất quyết phải tốn kém quá nhiều chi phí để giúp nhân viên thực hành những mong muốn ấy.
Dưới đây là những suy nghĩ phổ viến của viên chức về sếp và về công ty.
1. Có thể trở thành một nhà quản trị giỏi hơn sếp
Kết quả này thật ra không phải là quá sửng sốt. Bởi lẽ, trong mọi chuyện, nhất là trong việc điều hành một doanh nghiệp, thì người bên ngoài nhìn sự việc bao giờ cũng dễ dàng hơn thực tại bên trong. Khảo sát cho thấy, 85% nhân sự đều cho rằng nếu được đặt vào vị trí của sếp, họ sẽ làm tốt hơn sếp. Trong số những nhân sự không có một cơ sở kinh doanh riêng, 76% có thể chỉ ra những thay đổi cụ thể mà họ sẽ thực hành để làm cho hoạt động của đơn vị tốt hơn.
Trong khi đó, 3/4 viên chức tin rằng mình có thể cải thiện môi trường làm việc nếu có thời cơ. Từ kết quả khảo sát này, bà Minda Zetlin, một cây viết và diễn giả về công nghệ kinh doanh, chủ tịch Hiệp hội Các nhà báo và tác giả Mỹ, khuyên các đơn vị cần tạo điều kiện hơn nữa để viên chức có thể đóng góp các ý tưởng và yêu cầu nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh và môi trường làm việc.
2. Doanh nghiệp cần tổ chức nhiều hoạt động huấn luyện hơn nữa
Khoảng 37% viên chức tham dự khảo sát cho rằng hoạt động của tổ chức sẽ tốt hơn nếu họ có nhiều cơ hội được tập huấn và học hỏi hơn. Theo Zetlin, đầu tư cho tập huấn là một trong những khoản đầu tư hiệu quả nhất mà đơn vị nên ưu tiên. Đây cũng là một cách để làm cho nhân sự gắn bó hơn với doanh nghiệp và diễn đạt rằng các nhà quản trị có niềm tin ở nhân viên.
Các doanh nghiệp có thể nghĩ rằng nếu trang bị nhiều kỹ năng và kiến thức cho viên chức thì một ngày đẹp trời nào đó họ sẽ tìm đến tổ chức khác với một mức lương và các chế độ phúc lợi tốt hơn, một vị trí cao hơn. Trên thực tiễn, điều đó hoàn toàn có thể xảy ra. Nhưng Zetlin cho rằng, nếu tổ chức chỉ huấn luyện những kỹ năng thật sự cần thiết cho công việc hiện tại của nhân viên để họ có thể làm tốt hơn, từ đó chủ động tăng lương hay nâng chức cho họ thay vì tuyển nhân viên mới từ bên ngoài vào thì sẽ hạn chế được tình trạng nói trên, và bảo đảm việc đầu tư cho đào tạo vẫn là một giải pháp hiệu quả.
Trong trường hợp xấu hơn, nếu viên chức chung cục cũng rời bỏ đơn vị sau tập huấn thì ít nhất họ cũng sẽ là một tác nhân “lăng xê truyền mồm” rất tốt cho cơ quan, sẵn sàng giới thiệu với những ứng viên khác về môi trường làm việc lý tưởng của doanh nghiệp.
3. Cơ quan nên tuyển dụng tuấn kiệt giỏi hơn
Khảo sát cho thấy 35% viên chức nghĩ rằng bản thân họ cũng như những đồng nghiệp xung vòng vèo chưa thật sự là những nhân viên giỏi và chưa thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công tác ngày nay.
Tuyển dụng được anh tài giỏi và ăn nhập với công tác quả là một thách thức không nhỏ đối với bất kỳ đơn vị nào. Ngoài ra, Zetlin khuyên các cơ quan nên khai hoang hàng ngũ nhân sự hiện tại như những nguồn giới thiệu ứng viên có chất lượng. Với mối quan hệ và sức thuyết phục của mình, nhân sự hiện tại sẽ có thể giúp đơn vị tuyển dụng được những anh tài giỏi nhất.
4. Đơn vị cần áp dụng rộng rãi hơn nữa chế độ làm việc linh hoạt
Làm việc theo thời kì linh hoạt hoặc làm việc từ xa có vẻ như là một trong những động lực của nhiều nhân viên. Khảo sát cho thấy, 32% nhân viên mong muốn đơn vị thực hiện thay đổi này. Zetlin cũng khuyên công ty cần nghiêm túc nghiên cứu ứng dụng chế độ làm việc linh hoạt. Ở một giác độ nào đó, nếu nhân sự có thể làm việc từ xa thì điều đó sẽ đem lại ích lợi cho cả viên chức và cơ quan.
Chẳng hạn, nếu làm việc ở nhà, một nhân sự có thể kiệm ước 90 phút chuyển di, từ đó có thể dành thêm 45 phút cho việc coi ngó gia đình và cống hiến thêm 45 phút cho công tác. Đương nhiên, có những công tác đòi hỏi cần phải họp mặt trực tiếp, nhưng nhìn chung, khi tạo điều kiện để nhân viên sử dụng thời gian của họ có hiệu quả hơn thì công ty cũng có thể hoạt động hiệu quả hơn.
5. Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa ý thức làm việc đồng đội
Zetlin cho rằng đây là một kết quả đáng báo động cho các cơ quan. Khảo sát cho thấy 27% nhân viên nghĩ rằng cơ quan cần đẩy mạnh tinh thần làm việc đồng đội và cộng tác. Nhân sự nhường nhịn như gửi đi một thông điệp rằng họ không được khuyến khích đủ mạnh để làm việc cùng nhau và các nhà quản trị thường ra quyết định theo kiểu một chiều chứ không cần tham khảo quan điểm của các thành viên trong nhóm.
Zetlin khuyên các nhà quản lý nên làm cho nhân viên hiểu rằng ý kiến của họ luôn được kiểm tra cao, tạo ra một môi trường giao thiệp mở và liên quan sự cộng tác. Chỉ khi là một nhóm mạnh, tổ chức mới có đủ sức đối phó và phản ứng nhanh với những đổi thay của thị trường và làm cho nhân sự gắn bó lâu dài hơn với mình.
6. Cơ quan cần tạo cho nhân sự nhiều thời cơ hơn
Khoảng 64% nhân viên giãi bày bức xúc này khi cho rằng mình không có đủ thời cơ phát triển nghề nghiệp. Đây cũng là một bài toán nhức óc cho các tổ chức nhỏ khi không có đủ các vị trí quản lý mới hay các dự án mới, khiến cho nhân sự phải làm mãi một công việc cũ, ngay cả khi họ đã chứng minh được mình có đủ năng lực và điều kiện để phát triển ở vị trí cao hơn.
Thêm vào đó, 53% nhân viên giãi tỏ rằng họ mong muốn sẽ trở thành những ông chủ doanh nghiệp trong mai sau, 40% cho biết không thấy rõ các mục tiêu về nghề nghiệp.
Zetlin khuyên các nhà quản lý nên ngồi lại với từng nhân viên, chí ít mỗi năm một lần để bàn thảo về các định hướng phát triển nghề nghiệp. Trong những dịp như vậy, hãy chân thật san sớt với viên chức về các thời cơ có thể có tại doanh nghiệp và sẵn sàng giúp họ nắm bắt các thời cơ ấy nếu ăn nhập.
Các nhà quản lý cũng nên cởi mở hơn trong việc tham vấn cho nhân sự về định hướng “ra làm cơ quan riêng” hay phát triển nghề nghiệp ở những công ty khác nếu đơn vị không có đủ cơ hội phát triển nghề nghiệp cho họ hoặc các thời cơ ngày nay ở đơn vị chưa thật sự thích hợp với họ.
Theo Báo thương buôn Hồ Chí Minh
Các kiểu nuông nhân viên tại các tổ chức
Một trong những nguyên tố quản lý nhân sự được các chuyên gia quản lý kiểm tra là quan yếu và hiệu quả nhất là “cưng chiều” nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, thỉnh thoảng độc đáo, để giữ lại những nhân viên tốt nhất. Khác với những năm 90 của thế kỷ trước, thời kì mà viên chức ở các công ty trên toàn thế giới chỉ cảm thấy hài lòng khi được giao nhiệm vụ nặng năn nỉ và nhận xấp tiền lương dày cộm, thì ngày nay, qua nhiều khủng hoảng kinh tế, họ lại muốn làm việc trong môi trường không gây stress với những giám đốc, nhà quản lý biết tôn trọng họ. Thành thử, nhiều đơn vị phải biết cưng chiều viên chức để tăng lợi nhuận trong kinh doanh và kinh nghiệm cưng chiều ở mỗi nơi một khác.
Valda, nhân sự được ngồi thiền tại công ty
Viên chức bị stress ư? Quan hệ giữa các viên chức trong tổ chức không mấy hữu nghị ư? Vậy hãy đi ngồi thiền! Đó là phương châm của doanh nghiệp sản xuất kẹo ngậm Valda ở Rio, Brazil. Phòng tham thiền có sẵn gối con, được trang hoàng theo phong cách Ấn Độ giáo và sẵn sàng mở cửa suốt hôm mai. Khi cần đi ngồi thiền, nhân viên chỉ việc báo cáo với thư ký giám đốc. Ngoài phòng tham thiền, khung cảnh xung nói quanh nói quẩn cơ quan cũng được thiết kế theo phong cách thiền: sân trong nhà, cửa kính nhìn ra vườn và đồi cây.
Doanh nghiệp Valda còn xây dựng dưới tầng hầm một phòng thu âm dành riêng cho nhạc sỹ trẻ có tài nhưng chưa nhận được bảo trợ để sử dụng. Phòng thu vừa mang tính chất tiếp thị (trẻ hoá nhãn hiệu doanh nghiệp lâu đời) vừa là nơi giải trí cho viên chức. Từ lâu, Valda đã thành lập một tổ chức chuyên đơn vị biểu diễn mang tên Proshow do giám đốc cơ quan quản trị. Mỗi năm, Proshow doanh nghiệp khoảng 120 lượt trình diễn trong các trường trung học và đại học. Năm 1999, Proshow chất dứt hoạt động vì lẽ mục tiêu tiếp thị đã đạt được: phần lớn giới trẻ ở Rio và Sao Paulo đều biết đến viên kẹo ngậm Valda qua các buổi biểu diễn ca nhạc. Giám đốc điều hành Valda, Hugues Ferte kiêu hãnh nói: “Tôi chưa thể đưa ra mức lương tốt nhân cho nhân sự nhưng rất thi thoảng viên chức bỏ Valda để ra đi.”
KPN Orange, cơ quan là ngôi nhà thứ hai của viên chức
Một thông tin đăng trên báo chí Bỉ: “Bạn hãy tưởng tượng một công việc mà mỗi người đều có tiền thưởng cuối năm. Một công việc mà nhân sự đi xe cơ quan có thể chọn xe. Một công việc có tiêu chuẩn mát xa lúc bạn bị stress. Một công tác có tiêu chuẩn giặt là áo xống cho bạn. Một công việc có tiêu chuẩn săn sóc con bạn bị bệnh ngay tại nhà bạn. Bạn hãy nghĩ đến công tác ấy tại KPN Orange”.
Đơn vị viễn thông KPN Orange có trụ sở tại Bỉ là tập đoàn liên doanh giữa KPN của Hà Lan và Orange của Anh, từ lúc chỉ có 15 viên chức vào thời điểm thành lập năm 1998 nay đã lên đến trên 1000 nhân viên và tiếp tục tuyển thêm mỗi tháng 50 người mới. Do KPN Orange sinh sau đẻ muộn, lại phải đối nghịch với hai đại gia viễn thông của Bỉ là Proximus và Mobistar, nên giám đốc nhân sự KPN Orange là Missak Vehouni đã đi Mỹ, Đức, Hà Lan, Anh, Thụy Sỹ để nghiên cứu môi trường làm việc và tổng hợp những kinh nghiệm tốt nhất áp dụng cho KPN Orange. Ngày nay, tại KPN Orange, các phòng ban dịch vụ đa năng được đặt dưới tầng hầm, bộ phận giặt áo xống chỉ lấy giá bằng 50% ngoài tỉnh thành. Mỗi tháng, nhân sự được hưởng một suất mát xa chống stress. Quầy ngân hàng mở cửa vào những giờ các ngân hàng trên đường phố đóng cửa, phục vụ đủ loại dịch vụ kể cả cho vay tiền mua nhà. Ngoài giờ làm việc, ai không muốn về nhà (độ tuổi bình quân của viên chức khoảng 28 tuổi, đa số còn đơn thân) có thể nghỉ ngơi trong nhà nghỉ của doanh nghiệp.
Chăm sóc nhân sự từ A đến…Z ở các tổ chức của Mỹ
Sau 20 năm tập kết cho công việc và kêu gọi tăng cường tinh thần nghĩa vụ, các tổ chức Mỹ đang lo lắng với hiện tượng sức ỳ trong cần lao. Tập đoàn tài chính Ernst&Young lập nhiều kế hoạch giảm nhẹ thời gian làm việc như thành lập phòng ban theo dõi và phân bổ lại giờ làm phụ trội, cho phép viên chức không trả lời tin nhắn của tổ chức trong các ngày nghỉ cuối tuần hay kỳ nghỉ hè. Hewlett Packard bắt buộc các nhân sự lập kế hoạch hàng năm chia làm hai phần: kế hoạch làm việc và kế hoạch vui chơi tiêu khiển.
Trong bối cảnh thiếu viên chức có tay nghề cao, nhằm đạt mục tiêu quản lý tốt tổn phí y tế, đảm bảo tốt sinh sản và giữ lại các nữ nhân viên lớn tuổi để đánh bóng uy tín ban lãnh đạo, một số tổ chức Mỹ đã vận dụng phương pháp coi ngó rất độc đáo: mở lớp bồi bổ cho nữ viên chức hiểu rõ hiện tượng sinh lý nữ giới và chỉ dẫn phương pháp ứng phó. Hỗ trợ cho các cơ quan này là một số cơ quan chuyên ngành của Mỹ như: Quỹ tâm sinh lý phụ nữ Mỹ (bang Connecticut) chuyên mở lớp về hiện tượng mãn kinh, đơn vị tham vấn Viện LifeLiness (bang California). Khoảng 10 công ty lớn ở Mỹ như Levi Strauss, Sun Microsystem, Autodesk và Quỹ dự trữ liên bang là khách hàng của Viện LifeLines.
Hãng sản xuất máy vi tính Sun Microsystem có trên 30.000 nhân sự, trong đó 40% là nữ nên cứ mỗi 3 tháng lại tổ chức lớp do viện LifeLiness phụ trách. Thành phần tham dự lớp, ngoài nhân sự nữ có cả nam nhân sự thuộc đủ mọi lứa tuổi (họ dự để hiểu biết hơn hoặc để hiểu đồng nghiệp nữ hơn). Phần nhiều các tổ chức bồi bổ tri thức về nữ giới này đều từng thực hiện nhiều chương trình chống stress, đảm bảo dinh dưỡng, chống rối loàn tim mạch, ứng phó với tỷ lệ cholesterol, đề phòng nguy cơ ung thư.. Cho viên chức.
Ở hãng dược phẩm Merck tại New Jeysey, nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, rất nhiều sáng kiến tạo tâm lý thoải mái cho viên chức đã được thực hiện như: gánh vác giặt là áo quần, tặng bánh sinh nhật, mở phòng tập thể dục, dịch vụ du lịch, câu lạc bộ dành cho người độc thân… Từ 14 năm nay, Merck luôn luôn có tên trong danh sách 100 cơ quan có môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên do tạp chi đàn bà Working Mother bình chọn. Tạp chí Fortune cũng đã đăng chuyên đề về 100 cơ quan Mỹ coi ngó nhân viên tốt nhất với vô kể các dịch vụ đáng tham khảo bao gồm mở nhà giữ trẻ, tập hợp xống áo bẩn của nhân sự văn phòng đưa đến tiệm giặt là, cử thư ký đi mua giúp vé xem kịch hay hoa cho người thân của nhân viên, cho bác sỹ trực đêm ngày, mời cố vấn coi ngó ý thức, giáo sư dạy đánh cờ, mở phòng tắm hơi… nhân viên được chủ cưng như trứng mỏng, chỉ có điều ai “may mắn” làm việc trong các tổ chức này phải còng lưng lao động tối thiểu … 12 giờ mỗi ngày.
Ouimet Cordon và nghệ thuật nuông nhân viên
Thời gian gần đây, nhằm coi ngó đời sống ý thức của nhân viên, nhiều đơn vị đa nhà nước ở Anh thường tuyển dụng thêm nhiều chức danh mới trong bộ máy viên chức như chuyên gia chống stres, giáo sư yoga, nhà tư vấn về thuật phong thuỷ. Trong khi đó, tại Canada, Robert Ouimet, 66 tuổi, chủ toạ doanh nghiệp chế biến thực phẩm Ouimet Cordon Bleu ở Montreal cũng đưa ra hàng loạt sáng kiến tăng cường đời sống ý thức và tín ngưỡng của nhân sự căn cứ ý kiến như sau: lợi nhuận của đơn vị sẽ tăng nếu gia tăng sự thoải mái cho nhân sự.
Năm 1983, Robert Ouimet đến Calcuta, Ấn Độ gặo mẹ Teresa. 5 năm sau, mẹ Terasa bí ẩn đến thăm các nhà máy sản xuất của cơ quan Ouimet. Sau đó, Ouimet kếp hợp kinh nghiệm riêng với chỉ dẫn của mẹ Teresa biên soạn thảo Danh mục 16 công cụ quản lý viên chức . Ouimet học tiến sỹ ở Đại học Fribourg, Thuỵ Sỹ và nghiên cứu suốt 10 năm để rốt cục làm luận án tiến sỹ dày gần 2000 trang về đề tài này. Có thể nói, 16 dụng cụ quản lý viên chức của giám đốc điều hành kiêm chủ tịch tổ chức Ouimet thuộc loại độc nhất vô nhị vô nhị trên thế giới, ví dụ như để 10 phút thính yên ổn (hoặc cầu nguyện) trước mỗi cuộc họp, hàng năm các giám đốc chuyện trò trực tiếp với từng nhân viên để nhân viên bộc lộ mọi bực tức, khuyến khích các nhân viên hoà giải mâu thuẫn cá nhân trong cuộc họp và xin lỗi công khai (Ouimet từng làm gương khi ông xin lỗi công khai về tính hay cáu giận của ông trong cuộc họp). Trong thị trường cạnh tranh, đôi lúc Ouimet cũng phải thải hồi nhân viên nhưng sau đó ông sẽ hướng dẫn nhân viên bị sa thải tìm việc làm mới và hai năm sau gặp gỡ hỏi han tình hình. Bây giờ, Ouimet Cordon Bleu đã trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành thực phẩm ở Canada.
Nuông bằng các hình thức giải trí
“Một đàn bà trẻ đứng lên tại bàn đưa ra những lập luận sắt đá lên án một đứa ở bàn bên cạnh phạm tội sát nhân”. Cảnh này không phải là phim hình sự hoặc tại văn phòng cảnh sát mà người đàn bà ấy đang làm việc trong cơ quan bảo hiểm giống như 150 viên chức đồng nghiệp tụ hội lâu nay trong một lâu đài sang trọng ở ngoại ô Hà Nội Paris. Đây được gọi là “liên hoan án mạng”: các nhân viên trong đơn vị với sự tương trợ của một vài diễn viên kịch chuyên nghiệp sẽ tìm cách tầm nã lùng tên sát nhân giả định trong tập thể. Mỗi bàn ăn là một đội truy lùng và mỗi đội phải vừa tìm cách chứng minh cho tình trạng ngoại phạm của mình, vừa đưa ra lý lẽ cáo buộc đội khác. Mục tiêu của “liên hoan án mạng” là tiêu khiển nhằm phát huy ý thức đồng đội. Bây chừ, 60% số công ty ở Pháp thường xuyên cơ quan những hoạt động na ná dưới dạng “liên hoan án mạng” như: chơi đá bóng bàn người, đánh trận giả bằng súng laser, chơi những trò chơi khéo léo…Đây là dịp để các nhân viên trò chuyện, vui đùa, san sẻ và thông cảm với nhau, và đặc biệt hữu dụng đối với các nhân viên làm việc ở xa chỉ liên lạc với đồng nghiệp qua điện thoại hay thư điện tử. Đây cũng là dịp để các giám đốc, nhà quản trị gần gụi hơn với viên chức. Ai cũng có thể tìm được trò chơi phù hợp. Giám đốc đảm đương kinh doanh có thể thắng người trợ lý trong ván bi a nhưng lại thua ở môn bi gỗ. Do thị trường công ty trò chơi cho các đơn vị ngày một phát triển, đã có hơn 1500 doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp dịch vụ này và các doanh nghiệp có thể “cưng chiều” nhân sự rất hiệu quả bằng nhiều cách thức tiêu khiển mới.
Nghệ thuật “cưng chiều” nhân sự dường như chưa được nhiều cơ quan quan tâm tới. Nhiều chủ doanh nghiệp hay các nhà quản lý viên chức coi đây như một “xa xỉ phẩm”, nhưng đây là quan niệm sai trái bởi khi các nhân sự thực sự cảm thấy thoải mái, gắn bó với cơ quan, họ sẽ cống hiến hết nhiệt huyết và năng lực, góp phần đáng kể vào sự thành công trên thương trường của cơ quan.
