Làm gì mới viên chức lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các đơn vị sản xuất
Hàng năm, mỗi nhà nước lại có hàng chục ngàn người lao động bước vào tuổi 60 và hàng triệu người đang chuẩn bị về hưu hoặc đổi thay công việc của mình do tuổi tác. Đối với các nhà sinh sản thì đây cũng là lúc họ phải tuyển lựa giữa việc giữ lại những công nhân lành nghề, lâu năm, hay là để họ nghỉ hưu hoặc chuyển sang làm cho những cơ quan khác.
Vậy các viên chức lớn tuổi mong muốn gì từ người sử dụng lao động?
Theo Suzance Miklos, tổng giám đốc của công ty Cleveland đồng thời là cố vấn viên chịu bổn phận liên kết chiến lược kinh doanh với chiến lược viên chức , cho biết: “Khi chúng tôi bàn về mong muốn của các nhân viên lâu năm, chúng tôi nhận ra rằng, về khái quát đó cũng chính là những điều mà thế hệ cần lao trẻ chờ mong”. Miklos còn cho biết, theo kết quả điều tra thì những nhân sự lâu năm muốn làm việc trong thời kì ngắn hơn nhưng với bổn phận công việc cao hơn. Sau đây là 5 căn nguyên khiến cho các viên chức lâu năm lại muốn ở lại làm việc tại tổ chức:
- Tiếp tục được hưởng trợ cấp y tế: 61%
- Vẫn được nhận lương : 54%
- Công tác ổn định: 35%
- Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, dễ chịu: 28%
- Cảm thấy có nghĩa vụ đối với công tác, dự án, nhiệm vụ chưa hoàn thành: 27%
Những gì người ta thấy trong kế hoạch công việc của viên chức trẻ lại đang được áp dụng cho cuộc sống của những viên chức lâu năm. Các viên chức sắp đến tuổi nghỉ hưu không chỉ muốn cống hiến cho công việc mà họ đang thực hành, mà còn mong có một sự thăng bằng trong cuộc sống của mình bên cạnh các yếu tố như sức khỏe, gia đình, cuộc sống tinh thần... Phòng ban nhân viên của các tổ chức cần thấu hiểu những mong muốn thực thụ của người cần lao lâu năm, bởi đây chính là một trong những duyên do chủ yếu khiến cho nhiều người muốn nghỉ hưu khi vừa đến tuổi, hoặc thậm chí đang trong độ tuổi lao động.
Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp lại cảm thấy e sợ khi buộc phải đề cập tới vấn đề này – lãnh đạo không muốn hỏi khi nào nhân sự sẽ nghỉ hưu và cũng không ai muốn nhắc đến chuyện đó trước. Thế nhưng đối với các doanh nghiệp sinh sản thì việc quan tâm đến vấn đề nghỉ hưu của nhân viên phải được tính đến, trước khi họ nhận ra mình đã đánh mất những nhân viên thực thụ có trình độ.
Cuộc điều tra gần đây do công ty quản lý nguồn nhân lực (Society for human resource Management - SHRM) tiến hành cho thấy ½ số người được phỏng vấn nói rằng lớp công nhân bây chừ thiếu năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tế kém, không đủ khả năng phân tích, tri thức về kinh doanh chưa đạt đề xuất.
Hiện thời đang có hàng triệu người trên toàn cầu nghỉ hưu khi còn rất trẻ, trong khi lại có rất nhiều công nhân khác tham gia vào lực lượng cần lao, nhưng lại thiếu năng lực chuyên môn để thực thi công tác. Vấn đề về lực lượng cần lao và nguồn nhân lực này gây liên quan không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của các cơ quan. Và phòng nhân sự phải là phòng ban trước tiên tìm ra phương án giải quyết những thách thức này.
Theo báo cáo của Hiệp hội hưu bổng Mỹ (American Association of Retired Persons – AARP), nếu các giám đốc nhân viên đã từng cho rằng những công nhân lâu năm nên được thay thế bằng lớp công nhân mới ra trường, thì đến một lúc nào đó họ sẽ nhận ra rằng các nhân sự lâu năm chính là những người biết tự thu xếp chế độ làm việc linh hoạt, có tri thức và kinh nghiệm thực tại. Họ đã có được công tác mà nhiều người ước mong với chế độ nghỉ hưu ưu đãi. Đây cũng chính là động lực thu hút công nhân trên 60 tuổi tiếp tục ở lại làm việc cùng công ty, mặc dù họ đã đến tuổi về hưu.
Bản báo cáo của AARP vào năm 2005 có tên “ Tình trạng công việc của công nhân trên 50 tuổi” cho biết có hơn 58% giám đốc viên chức được hỏi đã thừa nhận rằng, so với 5 năm trước, hiện tại thật khó để tìm ra được số lượng công nhân lành nghề đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Miklos giải thích rằng: “công tác sinh sản và cần lao tay chân đã không còn thu hút thế hệ trẻ nữa. Trước đây, khi đời sống đang còn nhiều khó khăn và người ta phải làm mọi việc để nuôi sống gia đình, thì các nhà sản xuất có thể chọn lọc từ số đó những người vừa sẵn sàng làm việc, vừa hội đủ đề nghị của công việc. Nhưng giờ đây mọi chuyện nhường như đã thay đổi”.
Như vậy, các công ty, đặc biệt là các cơ quan sản xuất, nên giữ lại những công nhân lâu năm của mình. Đã có rất nhiều công ty lớn giải quyết được vấn đề này bằng cách cho nhân sự nghỉ hưu khi đủ tuổi, rồi lại tuyển họ vào làm theo chế độ bán thời kì. Ngược lại, các tổ chức không làm theo cách này có thể sẽ phải đối diện với nguy cơ mất đi những nhân viên giỏi giang và giàu kinh nghiệm.
(Quantri.Vn)
Động viên nhân sự theo Ritz-Carlton
Cuối tháng 2 vừa qua, tạp chí BusinessWeek đã công bố kết quả cuộc bình chọn các doanh nghiệp làm dịch vụ khách hàng tốt nhất thế giới năm 2008 (2008 Customer Service Champs). Trong danh sách này có một khuân mặt khá thân thuộc từng được tạp chí FEER bầu chọn vào danh sách "Những ông chủ tốt nhất châu Á" năm 2003 là Simon Cooper Ritz-Carlton - chủ toạ tập đoàn. Ông tạo lập được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, cổ vũ để làm tốt công việc phục vụ khách hàng và gắn bó lâu dài với công ty. Những bí kíp dưới đây của Ritz-Carlton không bao giờ là một bài học cũ đối với các công ty.
Chia sẻ những câu chuyện có giá trị. Mỗi buổi sáng các viên chức từ tất cả các phòng ban thuộc bất kỳ khách sạn Ritz-Carlton nào trên toàn cầu đều gặp mặt 15 phút để kể cho nhau nghe những câu chuyện có thật về trường hợp nhân sự điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải kinh ngạc, khâm phục về chất lượng dịch vụ khi đến lưu trú. Một trong những câu chuyện như vậy nói về một đầu bếp của Ritz-Carlton ở Bali (Indonesia) đã tìm ra một loại trứng và sữa đặc biệt từ một cửa hàng tạp phẩm nhỏ ở một nước khác và nhờ chuyển về Indonesia bằng phi cơ để phục vụ cho một vị khách bị dị ứng thức ăn. Một câu chuyện khác kể rằng khi phòng ban dịch vụ giặt ủi không thể làm sạch được vết ố trên bộ đồ veston của một vị khách trước khi ông ta rời khách sạn, quản lý của khách sạn đã đích thân đến phòng của vị khách này để trao một tấm ngân phiếu bồi hoàn giá trị của bộ đồ.
Việc san sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục tiêu. Đầu tiên là khuyến khích các viên chức củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan yếu hơn, là tạo thời cơ cho các nhân viên được trở nên người nức danh trong nội bộ. Các nhân sự muốn được công nhận trước đồng nghiệp của mình và việc xác nhận họ trước tập thể là một trong những phương tiện cổ vũ có hiệu quả nhất.
Biểu đạt niềm ham. Tâm lý thường lây lan. Các nhà quản lý khách sạn thường đi vòng vòng vèo khách sạn với một nụ cười ma lanh trên khuôn mặt, bộc lộ niềm đam mê công việc và tạo tác động đến các nhân viên. Khi đến Ritz-Carlton, người ta có thể nhận thấy các nhân viên ở đây luôn tỏ ra hạnh phúc hơn những nhân viên được trả lương cao ở các ngành nghề khác. Tâm huyết và sự mê say này xuất hành từ các nhà quản trị cao cấp. Các giám sát viên lúc nào cũng chào đón khách với nụ cười niềm nở và giọng nói đầy nhựa sống.
Bán lợi ích. Trong buổi họp toàn thể nhân sự mỗi ngày, các giám đốc của Ritz-Carlton củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ mà các nhân sự được trông mong phải bộc lộ trong công tác của mình. Trong một cuộc họp ở San Francisco có chủ đề là giá trị dịch vụ số 2 - "Tôi luôn đáp ứng những nhu cầu được mô tả và không được biểu hiện của khách hàng" - các nhân sự dọn phòng được khuyến khích tham gia một cuộc bàn thảo về việc áp dụng giá trị này vào trong công tác của họ. Giám sát viên đặt câu hỏi: "Cho một ví dụ về mong muốn được biểu đạt". "Một khách hàng yêu cầu cung cấp thêm gối" - một nhân sự nữ giải đáp. "Xác thực! Nhưng chính việc đáp ứng những nhu cầu không được diễn đạt mới làm cho Ritz-Carlton trở nên một điều kỳ diệu!" - giám sát viên trả lời và đưa ra thí dụ một viên chức dọn phòng nhận thấy một chai champage đang để trong một khay nước đá đang bị chảy ra và đã chủ động thay khay nước đá mới trước khi khách hàng đưa ra yêu cầu này. Giám sát viên khẳng định làm như vậy mới cho thấy khách sạn đích thực quan tâm đến khách hàng.
Các nhân viên cần phải hiểu được các hành động hàng ngày của họ có tương tác như thế nào đối với khách hàng. Các doanh nghệp nên sử dụng các cuộc họp với nhân viên để giúp họ có được sự phục vụ tận tụy như vậy.
Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân sự. Đội ngũ nhân sự của Ritz-Carlton luôn được khuyến khích tham gia phát biểu trong các cuộc họp. Trong một buổi họp, các nhân viên dọn phòng bàn cãi khá bình thường, nhưng giám sát viên lắng nghe rất chú tâm: gật gù, duy trì sự giao du bằng mắt, đặt câu hỏi và tỏ ra thật sự quan hoài đến chủ đề của câu chuyện. Khi được hỏi vì sao lại được các viên chức của mình rất tôn trọng, vị giám sát viên này giải đáp: "Vì tôi lắng tai những điều mà họ quan tâm và họ biết rằng tôi sẽ có hành động sau đó".
Khen ngợi nhân sự một cách hiệu quả. Các nhà quản trị của Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc viên chức làm sai. Thay vào đó, họ giúp các viên chức của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng các cuộc họp để khen ngợi viên chức. Việc phê bình chỉ được thực hành một cách tây riêng. Họ cũng thực hành công thức phê bình "bánh sandwich", tức thị "khen - chê - khen". Chẳng hạn, giám sát viên nói với nhân sự: "Tuần này, em đã làm được một việc tốt là đã rửa rất sạch các ấm cà phê, nhưng em làm việc này vẫn chưa được thành thạo lắm, chúng ta hãy cùng nhau hoàn thiện nhé!". Bằng cách đưa ra lời phê bình vào giữa lời khen ngợi, giám sát viên đó đã thúc đẩy được viên chức phục vụ khách hàng vượt quá những chờ mong của họ.
Một bài học nữa từ Ritz-Carlton là việc cổ vũ có thể được diễn ra ở khắp nơi trong một cơ quan, Simon Cooper không thể đích thân khích lệ từng người trong số 35 ngàn nhân viên trên thế giới, nhưng ông uỷ thác cho các giám đốc làm việc đó rồi đánh giá việc họ thực hiện nhằm củng cố nhãn hiệu và các giá trị của Ritz-Carlton
Quantri.Vn
