Thứ Ba, 6 tháng 10, 2015

Xây dựng hệ thống lương cho cơ quan

Xây dựng hệ thống   lương   cho cơ quan

Cơ chế trả lương luôn là mối quan hoài hàng đầu của người cần lao trong cơ quan bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này thời cơ thăng tiến...

1- tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan hoài hàng đầu của người lao động trong đơn vị bên cạnh các nguyên tố quan yếu khác như ngành nghề, uy tín của công ty, môi trường làm việc này thời cơ thăng tiến... Một cơ chế trả lương ăn nhập có tác dụng tăng cường hiệu suất và chất lượng lao động, giúp cơ quan thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân sự giỏi.

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tế, đích thực trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

2- Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương

Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực. Doanh nghiệp không chỉ chịu áp lực cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân công luôn luôn là nguyên tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí cần lao trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.

Quy định của luật pháp:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của luật pháp về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Công ty cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu nhà nước quy định hiệp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, mất việc...

Chính sách phát triển nhân công của đơn vị. Bạn phải xác định rõ được cơ quan cần những loại lao động nào và bao nhiêu? đơn vị cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có?
Tính chất đặc thù công việc và chừng độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:

Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại cần lao trong cơ quan theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại cần lao hay nhóm vị trí chức đanh nào là chủ chốt trong công ty, chịu sự cạnh tranh to nhất từ thị trường lao động và cần có chừng độ ưu tiên thích đáng. Ngoài ra, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với thuộc tính công việc, mục đích và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại cần lao thành các nhóm có vị trí, thuộc tính công tác. Chừng độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Cách thức tính trả lương.

Tay chân vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương cứng hay khoán, hoặc song song cả hai. Lương cứng là số tiền nhất mực mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Lương khoán là số tiền người cần lao được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công tác hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời kì (giờ), hay trên doanh nghiệp sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng ở đây đảm bảo cho người cần lao cảm thấy lặng tâm và ổn định trong công tác và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm đơn giản và gắn liền với kết quả lao động phê duyệt căn cứ khoán. Thực tiễn, các công ty vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trả lương này.

Ý kiến và ý kiến của người lao động:

Phê duyệt trưng cầu quan điểm của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn hoài vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người cần lao cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của đơn vị: Vấn đề cuối cùng bạn cần coi xét là khả năng chi trả của cơ quan. Lương là một phòng ban phí tổn căn bản liên quan đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ lương bổng hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa bảo đảm trả lương đủ và khuyến khích được người cần lao, vừa bảo đảm hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao lăm cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong thời đoạn khởi đầu thì sao?

3- Các bước xây dựng Quy chế trả lương

Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, ban bố và áp dụng trong đơn vị. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế lương lậu trong cơ quan. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:

Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ lương thuởng kế hoạch cả năm.

Bạn cần dự báo công ty cần phải chi bao nhiêu cho lương thuởng và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương căn bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay cơ quan sản phẩm.

Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách

Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công tác có cùng thuộc tính, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản thể hiện công việc và đề xuất chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, tỉ dụ như:

Trình độ   đào tạo   , kinh nghiệm chuyên môn, tri thức và kỹ năng cần có để thực hành công tác. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tiễn đảm nhiệm. Trên cơ sở những nguyên tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho bảo đảm sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong cơ quan và các vị trí liền kề.

Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động

Với mỗi loại tính chất cần lao, với mỗi bộ phận trong cơ quan mà bạn có thể ứng dụng một cách tính trả lương cho ăn nhập. Lương nhất quyết có thể ứng dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán ứng dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể ứng dụng cả hai cách tính lương, nghĩa là vừa có phần lương một mực vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức.

Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho phòng ban trực tiếp và gián tiếp sinh sản.

Điều cần chú ý trong việc trả lương khoán hay còn gọi là trả lương theo kết quả công tác hoàn tất là bạn phải xác định một tỷ lệ hay đơn giá khoán ăn nhập, có tính khuyến khích và bảo đảm thu nhập cho người lao động. Bạn cũng nên đặt ra các mức hoàn tất công việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người cần lao đạt được thành tích cao hơn trong công việc.

Bước 4: Xây dựng hệ thống kiểm tra hoàn thành công tác, khen thưởng xử phạt.

Bảo đảm tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công tác, đặc biệt đối với những vị trí cần lao ở khối văn phòng gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản bộc lộ công tác được xây dựng tương đối sát với thực tiễn, công việc lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hành triệt đế và nghiêm trang.
Mức độ hoàn tất công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 - 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại cần lao A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn tất công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.

Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt.
Người cần lao cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Ngoài ra, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người cần lao được đơn vị cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với cần lao nữ…

Bước 6. Ban hành, ứng dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế

Quy chế cần được viết ngắn gọn, hàm súc và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần họp phổ biến và lấy quan điểm của người cần lao. Ở nhiều đơn vị, ai nhận được gì và vì sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đãi, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí hiểm nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu. Người cần lao cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong cơ quan phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, phòng ban mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của cơ quan. Sau khi áp đụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tiếp được xem xét, kiểm tra và sửa đổi cho thích hợp với bối cảnh kinh doanh và những đề nghị mới

Quantri.Vn

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời khắc các cơ quan thực hành bản kiểm tra   nhân viên   . Lãnh đạo và các nhà quản trị hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, ngoài ra họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời khắc độc nhất vô nhị trong năm để cả lãnh đạo và viên chức nhìn lại, kiểm tra lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả đàm luận về những đổi thay về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công tác không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho viên chức.

1. Hãy thật cụ thể và sáng tỏ.
 
Bản kiểm tra công tác càng cụ thể càng có ích cho viên chức, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của viên chức. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong cơ quan với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế sáng tỏ – chia bản kiểm tra thành những mục đích và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan yếu nhất.

2. Đánh giá thường xuyên.
 
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản trị và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công tác ít ra là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu doanh nghiệp của bạn chỉ kiểm tra mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên bàn bạc và rà soát lại các công việc kiểm tra thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất ngờ trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên bàn luận về kết quả công tác còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những thay đổi cấp thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới phát sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông tin từ tất cả các phía.
 
Một số doanh nghiệp đã xây dựng cơ chế đánh giá 360 độ, trong đó viên chức có thể phản hồi lại với quản trị, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp cơ quan không có cơ chế đó, các nhà quản trị vẫn nên thu thập thông báo theo các cách phi chính thức từ các dắt mối làm việc của các nhân sự. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.

Tương tự như vậy, cách mà viên chức tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là cơ hội để họ trình bày những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thách thức trong công tác và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tế tại nhiều đơn vị, quy trình đánh giá kế quả công tác bắt đầu từ việc tất cả các nhân sự hoàn thành bản tự kiểm tra của bản thân, sau đó cấp trên của họ xem xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
 
Điều quan trọng của một người quản trị nhân nhân viên là hiểu rõ viên chức và cung cấp những phản hồi phù hợp, mang tính xây dựng và có tương tác đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có khuynh hướng được tương tác bởi những đánh giá mang tính định lượng, đơn giản nhận diện và cách những kiểm tra đấy tương tác trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những viên chức lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay thời cơ phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân viên làm việc để có một bản kiểm tra hiệu quả hơn.
Cần chú ý rằng, những cuộc đàm đạo thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân sự sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân sự của mình hơn từ những cuộc hội thoại tự nhiên, mang tính hợp tác cao.

5. Vận dụng công nghệ trong kiểm tra thành tích.
 
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, đánh giá kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô đơn vị với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và đơn giản lướt qua các chỉ tiêu kiểm tra của các cá nhân và đưa ra bản kiểm tra tổng hợp,sáng tỏ, hà tằn hà tiện phí tổn và thời gian cho nhà quản lý. Trên thực tiễn, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi viên chức tròn tổ chức đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình kiểm tra
.
Nguồn: entrepreneur.Com

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét