Lăng xê tuyển dụng viên chức: Nên tránh đề cập đến giới tính

Lăng xê tuyển dụng viên chức: Nên tránh đề cập đến giới tính

(TBTCO) - Nghiên cứu của ILO và Navigos Search cho thấy, 1/5 quảng cáo tuyển dụng đưa ra các đề nghị về giới tính và ưu tiên nam giới. Các chuyên gia khuyến cáo, điều này sẽ thúc đẩy đến khả năng DN có thể hưởng lợi tối đa từ tài năng của người lao động mới được tuyển dụng, dù là nam hay nữ.



Phân biệt đối xử theo giới tính vẫn phổ thông

Phân biệt đối xử theo nam nữ vẫn phổ biến trong thực tiễn tuyển dụng trong khối đơn vị tư nhân tại Việt Nam. Đó là những phát hiện chính từ một nghiên cứu mới nhất có tựa đề “bình đẳng giới trong thực tế tuyển dụng và thăng tiến tại Việt Nam” do Tổ chức cần lao Quốc tế (ILO) kết hợp với cơ quan tuyển dụng nhân viên Navigos Search thực hiện.

1/5 trong số 12.300 lăng xê tuyển dụng trên bốn cổng thông báo việc làm lớn nhất Việt Nam (Vietnamworks, JobStreet, CareerBuider, Career Link) trong thời gian từ giữa tháng 11/2014 đến giữa tháng 1/2015 có đưa ra đề nghị về giới tính.

Trong số các việc làm đăng tuyển có nhân tố giới, 70% đề nghị chỉ tuyển nam giới, trong khi chỉ có 30% mong muốn ứng viên nữ nộp giấy tờ.

Nam giới thường được nhắm tới cho các công việc mang thuộc tính chuyên sâu hơn và đòi hỏi kỹ năng cao hơn hoặc các công việc đề nghị chuyển di nhiều, như kiến trúc sư, tài xế, kỹ sư, công nghệ thông tin… Trong khi đó, đàn bà thường được đề nghị cho các công việc mang tính chất tương trợ và văn phòng như lễ tân, thư ký, kế toán, nhân sự và hành chính...

Cũng trong khuôn khổ của nghiên cứu, một cuộc khảo sát với các chủ lao động trong khu vực tư nhân vào tháng 1/2015 cho thấy, khi đưa ra quyết định tuyển dụng, ngoài yêu cầu trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc, 2/3 chủ lao động hỏi các câu hỏi về khả năng làm việc ngoài giờ, tình trạng hôn nhân, thông báo về kế hoạch sinh con và thường dành sự ưu tiên cho nam giới.

Trong trường hợp phụ nữ được tuyển dụng vào làm việc, chỉ có 60% chủ cần lao cho biết sẽ tính thời gian nghỉ thai sản vào thâm niên công tác của người lao động theo như quy định của luật pháp. Bây giờ, thâm niên công tác cũng là nhân tố quan trọng khi người sử dụng lao động căn cứ để ra quyết định thăng chức, điều này là một bất lợi lớn đối với cần lao nữ để tiến xa hơn trong sự nghiệp.

Những phát hiện này cũng cho thấy, người sử dụng cần lao không muốn tuyển dụng những phụ nữ dự định có con trong mai sau gần, vì sợ việc sinh nở của họ có thể liên quan tới chi phí và hiệu quả của đơn vị. Ngoài ra, quan điểm cho rằng đàn bà - chứ không phải đàn ông, chịu trách nhiệm chính đối với các công việc nội trợ, chăm sóc trẻ và những người phụ thuộc khác là một nhân tố quan trọng trong quyết định tuyển dụng.

Đẩy lùi phân biệt giới giúp đơn vị thành công

thông qua việc công khai đề xuất về giới khi đăng tuyển việc làm, việc tiếp cận của phụ nữ đối với một số loại hình công tác cố định bị hạn chế, do đó họ bị tước đi những thời cơ quan yếu trong thị trường cần lao.

Giám đốc ILO Việt Nam, Gyorgy Sziraczki khuyến cáo: “quảng cáo tuyển dụng nên tránh đề cập đến nam nữ bởi đó là hình thức trực tiếp của phân biệt đối xử theo giới, và “những bức tường vô hình” ấy sẽ dẫn đến sự tụ hợp về giới theo nghề nghiệp và chức năng công tác. Điều này có thể sẽ liên quan đến khả năng DN có thể hưởng lợi tối đa từ tài năng của người lao động mới được tuyển dụng dù là nam hay nữ.

Tại Việt Nam, số liệu của UNESCO cho thấy, số lượng phụ nữ học từ đại học trở lên luôn cao hơn nam giới trong giai đoạn từ năm 2007 đến 2011. Cũng có bằng chứng chứng minh ích lợi của DN trong việc sử dụng các thiên tài là đàn bà – bao gồm việc thích nghi với một thị trường tiêu dùng càng ngày càng tác động nhiều bởi đàn bà.

Do phụ nữ thường xuyên kiểm soát ngân sách hộ gia đình, đưa ra các quyết định tài chính và sức mua của họ đang tăng lên, họ là những khách hàng và người tiêu dùng quan trọng đối với các sản phẩm và dịch vụ. Vì vậy, việc đưa ra các quyết định quan yếu tại các DN cần có sự tham gia của cả nữ giới và nam giới.

ILO khuyến cáo, phân biệt đối xử giữa nam giới và đàn bà tại Việt Nam có nguồn cội xã hội sâu xa. Vì thế theo ILO, để giúp thu hẹp khoảng cách về giới tại nơi làm việc cũng như mang lại lợi ích cho DN cần đưa ra các quy định cụ thể để cấm kỵ các hành vi phân biệt đối xử dựa trên nam nữ, chả hạn như lăng xê việc làm có đề cập đến giới tính; bảo đảm việc thực thi luật pháp về đồng đẳng giới duyệt y hàng ngũ thanh tra lao động được đào tạo và có nhận thức tốt về bình đẳng giới...

Tăng cường nhận thức của công chúng về ích lợi kinh tế - xã hội của bình đẳng giới và thay đổi tư duy của người sử dụng lao động, nhằm gỡ bỏ những thành kiến và rào cản văn hóa vốn đã tồn tại từ lâu đời; tạo cơ chế linh hoạt trong phạm vi luật pháp cho phép đàn bà có thể sắp xếp hiệu quả công việc cũng như những ràng buộc về mặt thời gian dành cho gia đình; bảo đảm nữ giới và nam giới được tạo thời cơ đồng đẳng trong các chương trình huấn luyện và chỉ dẫn đặc biệt.../.
Hồng Chi
Nguồn tham khảo: bộ tài liệu nhân sự

Xây dựng hệ thống lương cho cơ quan

Xây dựng hệ thống   lương   cho cơ quan

Cơ chế trả lương luôn là mối quan hoài hàng đầu của người cần lao trong cơ quan bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này thời cơ thăng tiến...

1- tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan hoài hàng đầu của người lao động trong đơn vị bên cạnh các nguyên tố quan yếu khác như ngành nghề, uy tín của công ty, môi trường làm việc này thời cơ thăng tiến... Một cơ chế trả lương ăn nhập có tác dụng tăng cường hiệu suất và chất lượng lao động, giúp cơ quan thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân sự giỏi.

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tế, đích thực trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

2- Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương

Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực. Doanh nghiệp không chỉ chịu áp lực cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân công luôn luôn là nguyên tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí cần lao trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.

Quy định của luật pháp:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của luật pháp về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Công ty cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu nhà nước quy định hiệp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, mất việc...

Chính sách phát triển nhân công của đơn vị. Bạn phải xác định rõ được cơ quan cần những loại lao động nào và bao nhiêu? đơn vị cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có?
Tính chất đặc thù công việc và chừng độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:

Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại cần lao trong cơ quan theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại cần lao hay nhóm vị trí chức đanh nào là chủ chốt trong công ty, chịu sự cạnh tranh to nhất từ thị trường lao động và cần có chừng độ ưu tiên thích đáng. Ngoài ra, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với thuộc tính công việc, mục đích và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại cần lao thành các nhóm có vị trí, thuộc tính công tác. Chừng độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Cách thức tính trả lương.

Tay chân vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương cứng hay khoán, hoặc song song cả hai. Lương cứng là số tiền nhất mực mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Lương khoán là số tiền người cần lao được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công tác hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời kì (giờ), hay trên doanh nghiệp sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng ở đây đảm bảo cho người cần lao cảm thấy lặng tâm và ổn định trong công tác và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm đơn giản và gắn liền với kết quả lao động phê duyệt căn cứ khoán. Thực tiễn, các công ty vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trả lương này.

Ý kiến và ý kiến của người lao động:

Phê duyệt trưng cầu quan điểm của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn hoài vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người cần lao cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của đơn vị: Vấn đề cuối cùng bạn cần coi xét là khả năng chi trả của cơ quan. Lương là một phòng ban phí tổn căn bản liên quan đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ lương bổng hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa bảo đảm trả lương đủ và khuyến khích được người cần lao, vừa bảo đảm hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao lăm cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong thời đoạn khởi đầu thì sao?

3- Các bước xây dựng Quy chế trả lương

Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, ban bố và áp dụng trong đơn vị. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế lương lậu trong cơ quan. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:

Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ lương thuởng kế hoạch cả năm.

Bạn cần dự báo công ty cần phải chi bao nhiêu cho lương thuởng và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương căn bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay cơ quan sản phẩm.

Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách

Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công tác có cùng thuộc tính, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản thể hiện công việc và đề xuất chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, tỉ dụ như:

Trình độ   đào tạo   , kinh nghiệm chuyên môn, tri thức và kỹ năng cần có để thực hành công tác. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tiễn đảm nhiệm. Trên cơ sở những nguyên tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho bảo đảm sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong cơ quan và các vị trí liền kề.

Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động

Với mỗi loại tính chất cần lao, với mỗi bộ phận trong cơ quan mà bạn có thể ứng dụng một cách tính trả lương cho ăn nhập. Lương nhất quyết có thể ứng dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán ứng dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể ứng dụng cả hai cách tính lương, nghĩa là vừa có phần lương một mực vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức.

Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho phòng ban trực tiếp và gián tiếp sinh sản.

Điều cần chú ý trong việc trả lương khoán hay còn gọi là trả lương theo kết quả công tác hoàn tất là bạn phải xác định một tỷ lệ hay đơn giá khoán ăn nhập, có tính khuyến khích và bảo đảm thu nhập cho người lao động. Bạn cũng nên đặt ra các mức hoàn tất công việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người cần lao đạt được thành tích cao hơn trong công việc.

Bước 4: Xây dựng hệ thống kiểm tra hoàn thành công tác, khen thưởng xử phạt.

Bảo đảm tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công tác, đặc biệt đối với những vị trí cần lao ở khối văn phòng gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản bộc lộ công tác được xây dựng tương đối sát với thực tiễn, công việc lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hành triệt đế và nghiêm trang.
Mức độ hoàn tất công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 - 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại cần lao A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn tất công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.

Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt.
Người cần lao cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Ngoài ra, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người cần lao được đơn vị cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với cần lao nữ…

Bước 6. Ban hành, ứng dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế

Quy chế cần được viết ngắn gọn, hàm súc và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần họp phổ biến và lấy quan điểm của người cần lao. Ở nhiều đơn vị, ai nhận được gì và vì sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đãi, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí hiểm nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu. Người cần lao cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong cơ quan phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, phòng ban mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của cơ quan. Sau khi áp đụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tiếp được xem xét, kiểm tra và sửa đổi cho thích hợp với bối cảnh kinh doanh và những đề nghị mới

Quantri.Vn

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời khắc các cơ quan thực hành bản kiểm tra   nhân viên   . Lãnh đạo và các nhà quản trị hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, ngoài ra họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời khắc độc nhất vô nhị trong năm để cả lãnh đạo và viên chức nhìn lại, kiểm tra lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả đàm luận về những đổi thay về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công tác không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho viên chức.

1. Hãy thật cụ thể và sáng tỏ.
 
Bản kiểm tra công tác càng cụ thể càng có ích cho viên chức, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của viên chức. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong cơ quan với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế sáng tỏ – chia bản kiểm tra thành những mục đích và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan yếu nhất.

2. Đánh giá thường xuyên.
 
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản trị và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công tác ít ra là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu doanh nghiệp của bạn chỉ kiểm tra mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên bàn bạc và rà soát lại các công việc kiểm tra thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất ngờ trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên bàn luận về kết quả công tác còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những thay đổi cấp thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới phát sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông tin từ tất cả các phía.
 
Một số doanh nghiệp đã xây dựng cơ chế đánh giá 360 độ, trong đó viên chức có thể phản hồi lại với quản trị, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp cơ quan không có cơ chế đó, các nhà quản trị vẫn nên thu thập thông báo theo các cách phi chính thức từ các dắt mối làm việc của các nhân sự. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.

Tương tự như vậy, cách mà viên chức tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là cơ hội để họ trình bày những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thách thức trong công tác và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tế tại nhiều đơn vị, quy trình đánh giá kế quả công tác bắt đầu từ việc tất cả các nhân sự hoàn thành bản tự kiểm tra của bản thân, sau đó cấp trên của họ xem xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
 
Điều quan trọng của một người quản trị nhân nhân viên là hiểu rõ viên chức và cung cấp những phản hồi phù hợp, mang tính xây dựng và có tương tác đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có khuynh hướng được tương tác bởi những đánh giá mang tính định lượng, đơn giản nhận diện và cách những kiểm tra đấy tương tác trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những viên chức lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay thời cơ phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân viên làm việc để có một bản kiểm tra hiệu quả hơn.
Cần chú ý rằng, những cuộc đàm đạo thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân sự sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân sự của mình hơn từ những cuộc hội thoại tự nhiên, mang tính hợp tác cao.

5. Vận dụng công nghệ trong kiểm tra thành tích.
 
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, đánh giá kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô đơn vị với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và đơn giản lướt qua các chỉ tiêu kiểm tra của các cá nhân và đưa ra bản kiểm tra tổng hợp,sáng tỏ, hà tằn hà tiện phí tổn và thời gian cho nhà quản lý. Trên thực tiễn, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi viên chức tròn tổ chức đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình kiểm tra
.
Nguồn: entrepreneur.Com

Làm sao để giám sát viên chức sử dụng Internet?

Làm sao để giám sát viên chức sử dụng Internet?

(HR) Trên cương vị nhà quản lý, một trong các nhiệm vụ của bạn là giám sát hoạt động của viên chức thúc đẩy tới Internet, từ việc gửi e-mail và các tin nhắn (messenger) cho đến việc ghé thăm các trang web trong giờ làm việc.Và sau đó thông báo với họ - một cách trung thực và đầy đủ nhất - về những gì bạn đã làm và vì sao bạn lại phải làm như vậy.

Bây chừ, đây là một vấn đề mà nhiều nhà quản trị cơ quan phải đối đầu. Các thiết bị giám sát nhân viên - được biết nhiều như “spyware” - đang trở thành hấp dẫn, giá rẻ và dễ sử dụng. Giá trị của các thiết bị này nằm ở chỗ gia tăng tính bảo mật; giảm thiểu các hành vi không đúng mực của viên chức trong giờ làm việc; tránh rò rỉ các thông báo mang tính cạnh tranh,....

Bên cạnh đó, nhiều nhân sự lại coi đây như một hành vi xâm phạm đến quyền cá nhân. Nếu kế hoạch giám sát không được giảng giải rõ ràng, đơn vị can thiệp quá sâu vào sự riêng tây của viên chức, thì hiệu quả công việc của họ sẽ sút giảm và có thể những viên chức tốt sẽ đi khỏi, thậm chí các vụ kiện cáo sẽ xảy ra.

Vậy lời trả lời cho bài toán giám sát viên chức sẽ phải như thế nào? Liệu đó có phải là một nhiệm vụ bất khả thi? Dưới đây là những kiểm tra sơ bộ và một đôi chiến lược thực thi giám sát hoạt động của nhân sự ảnh hưởng tới internet.

Việc sử dụng Internet tại công sở đang gia tăng và kéo theo đó là sự ra đời của một loạt các phần mềm giám sát

Một nghiên cứu của tổ chức phi lợi nhuận Privacy Foundation gần đây cho thấy tại Mỹ có đến 31% viên chức truy vấn cập Internet và đánh giá hòm thư điện tử thường xuyên tại văn phòng làm việc. Con số này trên toàn thế giới là khoảng 12%. Vì vậy, số lượng các cơ quan tiến hành giám sát việc sử dụng e-mail và Internet của các nhân viên cũng gia tăng chóng vánh. Không ít cơ quan đã phải sàng lọc và khoá các trang web không phù hợp.

Rõ ràng, việc gia tăng các hoạt động giám sát không chỉ vì mối lo an ninh mà phần đông là vì hiện tượng nhân sự lạm dụng truy hỏi cập Internet trong giờ làm việc cho các nhu cầu riêng tư. Vì nhu cầu kinh doanh, các cơ quan buộc phải cho phép nhân sự truy tìm cập Internet tốc độ cao. Song bên cạnh những tác dụng hăng hái, nhiều tác hại đã phát sinh. Và các doanh nghiệp buộc phải giám sát hoạt động này để tránh việc nhân sự truy nã cập những trang web khiêu dâm, cờ bạc hay làm các công tác cá nhân khác thông qua Internet và e-mail.

Có cung ắt có cầu. Hiện nay, các sản phẩm giám sát nhân sự là rất đa dạng về tính năng, từ đơn lẻ cho đến toàn diện. Thí dụ, phần mềm Websense Enterprise của hãng Websense có thể lọc các trang web theo yêu cầu. Cũng như vậy, phần mềm Clearswift MIMEsweeper là một sản phẩm phổ quát để đánh giá e-mail.

Phần mềm WinWhatWhere của hãng TrueActive Software có thể giám sát mọi e-mail, tin nhắn messenger và các văn bản   tài liệu   được gửi đi/nhận về, cũng như mọi động tác gõ bàn phím trên chiếc máy tính có cài đặt phần mềm. Bản cập nhật mới nhất còn có chức năng ghi lại hình ảnh trên webcam, chụp ảnh màn hình và đọc các phím gõ đa tiếng nói. Richard Eaton, sáng lập viên kiêm giám đốc công nghệ của TrueActive Software, cho biết khoảng 80% khách hàng của hãng là các cơ quan, còn lại là các đơn vị chính phủ, hoặc cha mẹ giám sát con cái, vợ giám sát chồng.
Đạt được một sự cân bằng thích hợp

Theo nhiều nhà phân tách, mặc dù mối quan tâm hàng đầu của nhiều doanh nghiệp bây giờ là việc sử dụng các phần mềm giám sát nhân viên, “nhưng họ sẽ phải thông tin với các nhân viên về những điều họ làm và giảng giải lý do vì sao”, - Michael Gartenberg, giám đốc nghiên cứu tại hãng Jupiter Research, cho biết.

“Các nhân viên cần phải hiểu đó là quyền của chủ sử dụng lao động nhằm bảo vệ hoạt động kinh doanh khỏi những rủi ro hay gian lận”, Gartenberg nói, “Song, về phía các chủ sử dụng cần lao, họ cũng phải giám sát theo một cách ăn nhập nhất để đảm bảo sự cân bằng hợp lý khỏi làm mất niềm tin của các nhân sự đối với mình”.

Theo Ann Meany, chuyên gia bản vấn   viên chức   cho hãng Watson Wyatt Worldwide thì trước khi bạn mua sắm bất cứ phầm mềm hay thiết bị giám sát nhân viên nào, hãy trả lời những câu hỏi dưới đây:

- Bạn sẽ dùng phần mền này để giải quyết một vấn đề, một mối quan tâm hay thuần tuý chỉ phát xuất từ một sự hình dong nào đó? “Việc giám sát viên chức chỉ vì những mong muốn và sở thích tạm sẽ không phải là lý do thích hợp”, Meany cho biết. Những l‎ý do đúng đắn có thể là: an ninh và an toàn cho nhân sự, các vấn đề tương tác tới quấy phá tình dục, hoặc những mối quan ngại thúc đẩy tới ăn lận, điệp báo viên,...

- Đây có phải là một việc phù hợp với văn hóa đơn vị? Trong một công ty doanh nghiệp nghiên cứu phát triển, công tác của các nhân viên mang tính độc lập cao thì việc giám sát chặt chẽ có thể gây ra nhiều tác hại hơn là những kết quả tích cực. Cũng như vậy, Meany chỉ ra rằng nếu đơn vị của bạn xây dựng những kế hoạch giữ chân nhân sự thông qua các đặc quyền cụ thể như các dịch vụ về giặt là, coi sóc vật nuôi, chăm chút trẻ thơ,..., Bạn phải bằng lòng rằng các nhân sự sẽ dành một phần thời gian nào đó trong ngày làm việc để phục vụ các công tác cá nhân.

Nếu bạn nhận được những câu giải đáp hăng hái, tiếp theo, hãy tuân thủ theo năm lời khuyên sau đây trong việc giám sát các nhân viên:

1. Thông báo trước kế hoạch giám sát của bạn và nhận phản hồi từ phía các viên chức
Bạn nên giảng giải cho các viên chức biết về phần mềm giám sát và những thông tin mà nó có thể đem lại cho nhà quản trị mạng và một số nhà quản trị khác. (Ví dụ, phần mềm WinWhatWhere có thể gửi hàng trăm bản báo cáo khác nhau về việc sử dụng máy tính tới địa chỉ e-mail của người yêu cầu).
Phương pháp bạn giới thiệu và diễn tả cho các nhân viên biết về kế hoạch giám sát là rất quan yếu. Trừ khi bạn có thể nói rõ ràng những ích lợi cụ thể, chả hạn như gia tăng hiệu suất làm việc, tăng cường mức độ an toàn và giảm thiểu các mối lo ngại về gian lận nội bộ hay những rủi ro khác, còn bằng không hãy sẵn sàng đón nhận những phản ứng mạnh mẽ từ phía các nhân sự.. Và nếu bạn không đưa ra bất cứ thông báo nào trước, thì bạn hoàn toàn có thể bị buộc phải đối đầu với một vụ kiện cáo sau đó.

2. Có hướng dẫn rõ ràng và cụ thể về những hành vi nào là chẳng thể được chấp nhận
Việc vạch ra mọi cảnh huống có thể xảy ra là chẳng thể thực hiện được. Nhưng nếu bạn lên kế hoạch để lọc ra một vài trang web nhất định, chẳng hạn như trang web khiêu dâm, bài bạc hay thậm chí cả những trang web   tuyển dụng   khác, thì không có lý do gì để bạn giấu giếm điều này với các nhân viên.

“Sự quá chú trọng vào việc khoá các trang web vô dụng có khá tốn kém”, Meany cho biết, “Nhưng mỗi đơn vị phải tự quyết định việc này sao cho thích hợp nhất với yêu cầu công tác đề ra”. Vấn đề chính nằm ở chỗ các nhân sự sẽ làm việc tốt hơn và có nghĩa vụ hơn nếu bạn hướng dẫn cụ thể, rõ ràng cho họ về những hành vi không phù hợp. Các viên chức sẽ biết khi nào mình vi phạm các quy định của công ty.

Hao hao như vậy với e-mail cá nhân hay tin nhắn messenger. Có thể nhiều nhân sự không nhận ra rằng các tin nhắn cá nhân, không được mã hoá của họ có thể bị giám sát. Bạn hãy thông tin cho họ biết điều này.

3. Hãy biểu thị sự tôn trọng nhu cầu cá nhân và thời kì của nhân sự
Nếu đơn vị của bạn là nơi mà các nhân viên thường xuyên phải làm ngoài giờ, bạn cần cảm thông và biểu lộ sự thiện ‎ý với một đôi hoạt động cá nhân trong giờ làm việc.
Nếu công việc trong doanh nghiệp trường xuyên trong tình trạng quá vận tải đối với nhân viên, nên cho phép họ có một khoảng thời gian riêng tư nhất thiết thì năng suất công tác chung sẽ tốt hơn.

4. Thăng bằng hợp lý giữa an ninh và quyền tây riêng
Nếu một viên chức lãng tổn phí một lượng lớn thời gian của họ vào những hoạt động vô dụng trên internet, có nghĩa bạn đã   tuyển dụng   không chuẩn xác.

Rõ ràng rằng hoạt động giám sát không chỉ đơn thuần để biết xem liệu có ai đó có đang chỉnh sửa lại bản sơ yếu l‎ý lịch để gửi tới một đơn vị khác lớn hơn hay không mà còn để bảo vệ doanh nghiệp khỏi sự rò rỉ những thông tin nội bộ cho giới báo chí hoặc cho các đối thủ cạnh tranh, hạn chế những hacker hay kẻ viết virus nội bộ, tránh những hành động quấy nhiễu tình dụng hoặc các hành vi không mấy ăn nhập, hay thậm chí là an ninh của cả nhà nước.

Song bạn cần nhớ kỹ rằng sự thái quá trong hoạt động giám sát viên chức có thể dẫn tới nhiều kết quả trái ngược - chả hạn như có thể là chứng cứ chống lại đơn vị bạn trong những vụ kiện cáo pháp lý có liên quan.

5. Tuyển dụng những người bạn có thể tin cậy
Việc này bao giờ nói cũng dễ hơn làm, đặc biệt khi đơn vị bạn đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh hay là cần tuyển dụng hàng trăm nhân viên mỗi năm. Mặc dù vậy, những nhân sự đáng tin cậy sẽ rất đơn giản để giám sát - và hơn nữa thậm chí không cần phải giám sát - hơn là những người bạn chẳng thể tin cậy.

Hy vẳng rằng với một sự cân nhắc thấu đáo mọi góc cạnh trước khi tiến hành giám sát việc sử dụng Internet trong cơ quan, bạn sẽ đạt được những kết quả hăng hái. Khi đó một mặt, bạn có thể hạn chế, loại bỏ những ăn lận, rủi ro kinh doanh hay những hành vi thiếu thích hợp, mặt khác, bạn có thể gia tăng đáng kế năng suất và tinh thần làm việc của các nhân viên.

Quantri.Vn

Định nghĩa   quản lý nguồn nhân công
Định nghĩa quản lý nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về quản lý Nguồn nhân công do tác động cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những định nghĩa thường dùng đó là: "quản lý nguồn nhân công là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý tác động có tác động đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó ".

Ngày nay khái niệm hiện đại về quản lý nguồn nhân công là: "quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục đích của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân ".
+ Mục đích của tổ chức:
- Tổn phí cần lao thấp trong giá thành.
- Hiệu suất lao động tối đa của nhân sự.
- Nguồn nhân công ổn định và sẵn sàng.
- Sự trung thành của người lao động.
- Sự cộng tác thân thiện của người lao động.
- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.
- Tổ chức sinh sản một cách khoa học và chặt chẽ.
- Lợi nhuận tối đa và thắng lợi trong cạnh tranh.
+ Mục tiêu của cá nhân:
- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người
- Một cách cụ thể những nhu cầu của viên chức có thể là:

1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:
- Việc làm an toàn (về tính mệnh, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).
- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.
- Việc làm ăn nhập với năng lực và sở trường của cá nhân.
- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.
- Có cơ sở vật chất phù hợp cho công việc.
- Thời kì làm việc phù hợp.
- Việc   tuyển dụng   phải ổn định.

2. Quyền cá nhân và   lương   bổng:
- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.
- Được cảm thấy mình quan trọng và cấp thiết.
- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.
- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tiếp   viên chức   .
- Được quyền tham gia vào các quyết định có liên quan trực tiếp đến cá nhân mình.
- Muốn được đối xử một cách công bằng.
- Mong muốn hệ thống lương thuởng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

3. Cơ hội thăng tiến:
- Được cấp trên nhận biết thành tích trong dĩ vãng.
- Thời cơ được tham dự các khóa   tập huấn   và phát triển.
- Cơ hội phân trần thiên tài: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và ham thích trong công việc.
- Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có ngày mai.
Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải trả lời là: CN thực sự muốn gì từ công tác của họ?

Từ những ý kiến hiện tại về viên chức, quản lý nguồn nhân công đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:
- Nhân sự được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu suất cần lao, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích viên chức phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một phòng ban chiến lược quan yếu trong chiến lược của cơ quan.
- QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập hợp ở phòng ban Tổ chức Cán bộ.

P5media.Vn

Yahoo trả lương cao chết giả để giữ chân nhân viên

Sưu tầm:  lua dao trong tuyen dung

Yahoo trả lương cao chết giả để giữ chân nhân viên

Ai cũng biết, Yahoo đang rất khó khăn: Doanh thu hàng năm không tăng trưởng từ nhiều năm nay. Vài tuần trước, hãng phải trải qua một đợt "tái cơ cấu" mới, khiến cho chí ít 100-200 người bị thôi việc.



Rõ ràng, Yahoo đang là môi trường làm việc không mấy quyến rũ. Hơn ai hết, giám đốc điều hành Marissa Mayer hiểu rõ điều này. Vì thế, bà đã hành động khá nhiều để cải thiện văn hóa doanh nghiệp trong vòng 2 năm rưỡi lãnh đạo của mình.

Không chỉ cung cấp thực phẩm miễn phí và tặng smartphone mới cho nhân sự, Mayer còn khiến cho hoạt động của Yahoo trở nên minh bạch hơn. Nhưng chừng đó vẫn chưa đủ để ngăn các anh tài của hãng rời đi.

Chính do vậy, một số nguồn tin nội bộ tiết lộ, Yahoo và Mayer sẵn lòng trả lương cao hơn các nơi khác cho những vị trí quan trọng để giữ chân tài năng. Lấy thí dụ, một quan chức trong mảng bán quảng cáo của Yahoo có thể kiếm đến 2,5 triệu USD/năm.

Hẳn nhiên, hoả hồng cho các lãnh đạo của mảng quảng cáo là chuyện phổ quát, nhưng số tiền 2,5 triệu USD thì thực thụ là vượt quá hình dong. Điều đáng nói là trước khi bà Mayer đầu quân cho Yahoo, cũng người đó, ở vị trí đó, chỉ kiếm được 450.000 USD/năm mà thôi.

Chính vì thu nhập tăng đột biến như vậy nên vị lãnh đạo này vẫn muốn gắn bó với Yahoo và nói rằng, mọi chuyện ở Yahoo "vẫn ổn" với ông ta, nguồn tin tiết lậu.

Nhưng đó không phải là người duy nhất được trả lương hậu hĩ ở Yahoo. Đại gia Internet này đã tuyển dụng khá nhiều kỹ sư di động phê duyệt việc thâu tóm các cơ quan khởi nghiệp thất bại. Khi những nhân viên này gia nhập đội quân Yahoo, họ sẽ nhận được 1 triệu USD trong vòng 3 năm. Đôi khi, có người còn nhận được gói "hỗ trợ đặc biệt sau thâu tóm" nếu họ dọa nghỉ việc. 1 triệu USD trả trong vòng 3 năm không phải là một con số "chấn động" cho các kỹ sư tuấn kiệt ở thung lũng Silicon Valley, nhưng rõ ràng, so với mặt bằng chung của thị trường thì vẫn ở mức rất cao.

Thậm chí, theo tin đồn, ông Jeff Bonforte, Phó chủ toạ cấp cao đảm đương các sản phẩm giao thông của Yahoo (như Yahoo Mail), còn thu nhập tới 5 triệu USD mỗi năm. Còn trong giấy tờ được công bố công khai, cựu COO Henrique de Castro kiếm được hơn 100 triệu USD chỉ trong vòng 14 tháng làm việc tại Yahoo (từ năm 2013 đến năm 2014).

Trang Business Insider cho biết, gói thu nhập của De Castro hậu hĩ tới mức khi bà Mayer diễn đạt trước ban Giám đốc, một số thành viên đã chất vấn liệu đóng góp của ông này có cân xứng với số tiền hay không. Bà Mayer đã thuyết phục họ rằng Castro hiểu rõ thế giới quảng cáo và sẽ mang lại cho cơ quan những khoản doanh thu đồ sộ từ đó.

Bên cạnh đó, cần nhấn mạnh rằng không phải đến thời bà Mayer thì hiện tượng trả lương nhân viên quá cao mới xảy ra ở Yahoo. Thực ra đây đã là "truyền thống của hãng"suốt nhiều năm nay. Vấn đề là việc chi quá tay sẽ khiến chi phí đội lên-> buộc phải cắt giảm -> sa thải nhân sự -> môi trường làm việc hà khắc, kém hấp dẫn -> lại càng phải trả lương cao để giữ chân anh tài. Nói cách khác, đó là một vòng thực sự lẩn quẩn.

Nhưng Mayer hay Yahoo cũng không có nhiều chọn lựa. Các nhân sự tốt nghiệp những trường như Stanford luôn đòi hỏi mức lương 6 chữ số khi gia nhập những đơn vị như Google hay Facebook. Để lôi kéo một nhà phát triển người tài từ Google cũng tiêu tốn hàng triệu USD. Rõ ràng, cuộc chiến săn đầu người tại thung lũng Silicon đang cực kỳ ác liệt và điên rồ.

T.Cầm

Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên lương

Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên   lương

Các đơn vị thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của viên chức thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả kiểm tra được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân sự.

Bên cạnh đó, các chuyên gia   quản lý nguồn nhân lực   khuyên rằng việc kiểm tra nhân sự cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít ra là hai lần một năm vào thời khắc giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp cơ quan đạt hiệu quả cao trong quá trình kiểm tra nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục tiêu phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc kiểm tra để xét tăng lương hay khen thưởng.

   Một trong những lý do to nhất mà công ty nên thực hiện những đợt kiểm tra nhân sự thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục tiêu tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp viên chức phát triển nghề nghiệp chuyên môn.

“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho viên chức để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá.

   Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có xu hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, chủ toạ của TruePoint, một doanh nghiệp tham mưu quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giảng giải.

Beer khuyên rằng, sếp và nhân sự nên xem một cuộc đàm đạo kiểm tra nhân viên vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt kiểm tra cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.

   Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc hội thoại giữa sếp và viên chức để rút ra những điểm nhân sự cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần tương trợ thêm cho họ.

2. Trung thực.

   Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị   viên chức   cho rằng một trong những sai trái lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân sự.

   Điều này chẳng những không giúp nhân sự cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho công ty khi phải thuyên chuyển công việc hay thải hồi nhân sự sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.

   Cuộc bàn bạc trong khuôn khổ đánh giá nhân viên cần phải được thực hành một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho viên chức đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, kiểm tra của mình. “Tụ hội vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu kiểm tra.

   Nhiều nhà quản lý chỉ thực hành kiểm tra nhân sự một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu kiểm tra in sẵn và cho điểm một cách máy móc.

Beer cho rằng đây là cách kiểm tra nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc luận bàn, bàn thảo trực tiếp giữa sếp và nhân sự.

   Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân sự, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành bổn phận với cơ quan.

   Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc bàn thảo mở, tạo điều kiện để viên chức có thể tham dự cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.

Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân sự mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã luận bàn xong với nhân sự thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.

   Nên tụ hợp đàm luận về thành tích làm việc của nhân sự trong những tháng qua, những khó khăn, thử thách mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.

4. Chuyển cho nhân viên xem lại bản đánh giá.

   Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, kiểm tra trước khi sếp gửi bản kiểm tra cho phòng ban nhân viên hoặc các cấp quản trị thúc đẩy.

   Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên viên chức là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản trị nên yêu cầu nhân sự giải đáp ba câu hỏi của mình trước một cuộc bàn thảo đánh giá:

“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “mục đích của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục đích này là gì?”.

   Thực tại cho thấy, khoảng 70% nhân viên sẽ có thể giải đáp tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không giải đáp được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, đơn vị cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.

5. Chuẩn bị kỹ.

   Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (nhất thời dịch): Cẩm nang đánh giá nhân viên) cho rằng để đánh giá viên chức đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan yếu là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân sự.

   “Những thông tin, chứng cứ cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan hoài, đánh giá cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giảng giải.
Theo: inc

Quản lý viên tập sự (cán bộ tiềm năng) - Nguồn tài lực của đơn vị

Trong vài năm trở lại đây, các chương trình quản trị viên tập sự hay còn gọi là Management Trainee Program (MTP) từ các Tập đoàn đa quốc gia và các cơ quan hàng đầu trong nước đã liên tiếp được triển khai và đang dần trở nên một “nghề” thời thượng, thu hút sự quan tâm của rất nhiều bạn trẻ.
Nhiều lợi ích thiết thực cho Cả nhà trẻ

Tham gia chương trình quản trị viên thực tập, các ứng cử viên sẽ có được thời cơ làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia với mức   lương   thưởng hấp dẫn đối với Sinh viên mới ra trường. Khi được làm việc trong những môi trường chuyên nghiệp đề cao ý thức đồng đội và sự năng động, ứng cử viên sẽ có nhiều thời cơ hơn để phát triển tối đa khả năng của mình cùng với sự giúp đỡ từ các đồng nghiệp và ban lãnh đạo công ty.

Khi chính thức được tuyển chọn, ứng cử viên sẽ tham gia trực tiếp vào các khóa huấn luyện chung được xây dựng tụ họp vào kiến thức chuyên môn và kỹ năng quản lý. Ngoài ra, người tìm việc cũng sẽ được rất nhiều kinh nghiệm thực tiễn duyệt y các công việc được giao. Lâu dần, ứng viên sẽ phát triển được nền tảng thật sự chắc chắn để tương trợ tốt cho các công việc trong tương lai.

Chị è cổ Thị Kim Loan - Đại diện ban tổ chức chương trình tụ họp nhân tài Việt (talentvietnam.Com/) - Một trong những chương trình   tuyển dụng   quản trị viên tập sự hàng năm đã cho biết: "Trong thời đoạn đầu của quá trình, các ứng viên sẽ được luân chuyển liên tục qua các phòng ban để tìm hiểu về cơ cấu tổ chức cũng như quy trình hoạt động của toàn bộ máy công ty. Các cấp quản lý cũng sẽ tạo mọi điều kiện tốt nhất để các người tìm việc có thể hòa nhập và tham dự vào công việc của từng phòng ban. Song song sau mỗi thời đoạn định kỳ, lãnh đạo trực tiếp sẽ có hệ thống đánh giá riêng nhằm xác định thế mạnh của từng ứng viên. Ngoài ra, cơ quan cũng sẽ tổ chức nhiều chương trình riêng biệt dành cho từng lĩnh vực riêng như các hội thảo chuyên đề, những dự án chuyên biệt đầy thách thức và thú vị để tạo nhiều cơ hội trải nghiệm cho các ứng cử viên."

Chị lấy tỉ dụ, như đối với chương trình Phát triển nhân kiệt trẻ tại doanh nghiệp DKSH Việt Nam, cơ quan trực thuộc tập đoàn DKSH của Thụy Sỹ, tập đoàn hàng đầu thế giới về Dịch vụ Phát triển Thị trường cho các công ty hoạt động trong các lĩnh vực: Dược phẩm, Hàng tiêu dùng, Hóa chất và Công nghệ. Các ứng cử viên sẽ trải qua giai đoạn   đào tạo   và tập huấn kéo dài liên tiếp trong suốt 12 tháng. Trong quãng thời kì này, người tìm việc sẽ nắm được nhiều thông tin về cơ cấu tổ chức cũng như quy trình hoạt động tại các phòng ban. Đồng thời, ứng viên sẽ được huấn luyện về chuyên môn và nghiệp vụ cũng như tất cả những kỹ năng cần thiết tương trợ cho công tác. Ở thời đoạn tiếp theo, sau khi được kiểm tra và xác định khả năng, người tìm việc sẽ chính thức làm việc trực tiếp cùng với các đồng nghiệp, tham gia vào những dự án lớn của công ty cũng như các chương trình khác. Giai đoạn này sẽ kéo dài trong suốt 18 tháng trước khi các ứng cử viên có được nền móng vững chắc để có thể được thăng tiến lên cấp quản lý.

Sự chuẩn bị cho mai sau

Theo các chuyên gia sản vấn nguồn nhân lực hàng đầu trên thế giới, việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan yếu bởi có sự ảnh hưởng chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược sinh sản kinh doanh của tổ chức. Không những thế, việc hoạch định sẽ giúp doanh nghiệp có sự chuẩn bị sẵn sàng khi có các sự thay đổi xảy ra như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới, hay co cụm bộ máy khi kinh tế suy thoái

Thường nhật, các doanh nghiệp thường có 3 hướng hoạch định chiến lược:

Phát triển từ dưới đi lên,

  tuyển dụng   từ bên ngoài, hay Luân chuyển trong nội bộ.

Trong đó, việc bổ sung   viên chức   từ bên ngoài và luân chuyển trong nội bộ thường có thể dễ dàng thực ngày nay những thời khắc khác nhau. Tuy nhiên, khi đơn vị đối mặt với sự thiếu hụt trong nguồn nhân công cấp trung và cao cấp, nhu cầu về một nguồn ứng viên hiệu quả và thật sự thích hợp, luôn trong trạng thái sẵn sàng là rất lớn. Bởi những vị trí này vô cùng quan trọng đối với sự phát triển lâu dài và đòi hỏi các ứng cử viên phải có sự hiểu biết thật sâu sắc về công ty cũng như đủ khả năng để đảm trách.

Chính thành ra, sự ra đời của chương trình quản trị viên thực tập không nằm ngoài lý do trên với mục tiêu ươm mầm nhân kiệt chuẩn bị cho tương lai. Ngay từ đầu năm 2009 đến nay, nhiều chương trình đã liên tiếp được triển khai bởi các công ty hàng đầu như Unilever, Coca Cola, Masan Food … miêu tả rõ sự quan tâm đến việc tập huấn và phát triển nguồn nhân công trẻ tại Việt Nam. Phê duyệt đó, các doanh nghiệp cũng đang và sẽ tạo lập nên hình ảnh “Môi trường làm việc lý tưởng” nhằm thu hút tuấn kiệt, tương trợ cho các chiến lược sinh sản kinh doanh trong ngày mai.

Những vấn đề cần quan hoài

Dẫu cho những ích lợi mang lại từ các chương trình quản trị viên thực tập là rất lớn, các đơn vị vẫn cần cân nhắc nhiều vấn đề trước khi quyết định khai triển. Trong nhiều trường hợp, chương trình đã chẳng thể đạt được mục tiêu đề ra bởi nhiều căn do khác nhau từ trong nội bộ công ty cũng như từ bên ngoài.

Thứ nhất, chương trình quản trị viên tập sự chính là một trong những chiến lược hoạch định nguồn nhân lực. Mà chiến lược ấy có thành công hay không còn tùy thuộc vào điều kiện thực tại hay năng lực của công ty. Do đó, cơ quan nên chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình bằng cách xem xét và đánh giá các nguồn lực ngày nay, bao gồm những mặt mạnh cũng như hạn chế. Bởi vì, nếu các ứng cử viên khi gia nhập không có “môi trường”, “điều kiện” tốt để thực tập thì kiên cố họ chẳng thể trở nên những nhà quản trị trong ngày mai. Các nguồn lực cần coi xét có thể là các nhân tố như Sự ủng hộ từ ban quản trị - ban điều hành, Cấu trúc tổ chức, Nguồn lực tài chính, Nguồn lực nhân sự.

Thứ hai, đơn vị cũng cần phải quan tâm đến mối liên can giữa chương trình với các kế hoạch phát triển khác trong tổ chức như kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tiếp thị … ví dụ: Nếu công ty không có kế hoạch phát triển mở mang quy mô hay tăng cường năng lực sinh sản trong vài năm tới, nguồn lực doanh nghiệp không có sự phát triển thì nhu cầu bổ sung số lượng quản trị viên là không cao. Khi đó, chương trình quản trị viên tập sự sẽ là không cấp thiết vì mục đích chính của chương trình chung quy là xây dựng nên đội ngũ những quản lý viên trong ngày mai gần. Thành thử, đơn vị không nên khai triển chương trình này chỉ vì mục tiêu quảng bá thương hiệu trên thị thường mà hãy xem đó là nguồn cung ứng cử viên giá trị cho các vị trí quản trị cấp trung và cấp cao trong tương lai.
Tóm lại, chương trình quản trị viên tập sự thật sự là một chiến lược tốt nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực quản trị trong mai sau. Ngoài ra để chương trình thật sự mang lại hiệu quả, đơn vị cần   kiếm tìm   các đối tác thật sự thông suốt về quy trình tổ chức các chương trình tuyển dụng và phát triển người tài trẻ. Các doanh nghiệp tư vấn với những chuyên gia nhân viên giàu kinh nghiệm sẽ giúp đơn vị có sự chuẩn bị sẵn sàng ngay từ bên trong nội bộ cho các chiến lược phát triển nguồn nhân công lâu dài về sau.

Quản lý

Facebook, Apple chi tiền để viên chức nữ có con muộn hơn

Sưu tầm:  mẫu viết cv
Facebook, Apple chi tiền để viên chức nữ có con muộn hơn

ICTnews - Facebook và Apple đang tạo điều kiện cho các viên chức nữ có con muộn hơn và hội tụ vào sự nghiệp. Cả hai cơ quan đều có chế độ dành cho những nữ viên chức “ướp lạnh trứng”.

Theo đó, Apple và Facebook sẽ trả cho các nhân sự nữ lên đến 20.000 USD để giúp họ trang trải phí tổn làm lạnh trứng. Mục đích là cho phép những nữ nhân viên muốn tiếp tục hội tụ vào sự nghiệp nhưng không phải hy sinh thời cơ có con cái sau đó.

Gần đây Facebook đã khởi đầu chương trình này còn Apple cho biết sẽ khởi đầu trợ cấp cho những nhân viên muốn đông lạnh trứng vào tháng 1/2015.



Đây gọi là kỹ thuật bảo quản trứng, đông lạnh trứng là một quá trình trong đó người nữ giới chiết xuất và lưu giữ trứng của mình, thành thử những “quả trứng” này sau đó có thể được cấy vào thành tử cung, cho phép họ có con khi muốn.

Những tiến bộ khoa học đã khiến quá trình này càng ngày càng thành công trong những năm gần đây. Một nghiên cứu vào năm 2006 cho thấy tỷ lệ sinh thành công bằng trứng đông lạnh cũng bằng với tỷ lệ sinh tự nhiên.

Hồ hết nữ giới đều đến thời kỳ mãn kinh vào những năm cuối của tuổi 40 hoặc đầu những năm 50 tuổi, và theo dữ liệu của trung tâm Kiểm soát và Phòng Bệnh, 1/3 cặp vợ chồng có vợ trên 35 tuổi trở lên đều gặp vấn đề về khả năng sinh sản.

Độ tuổi mà người nữ giới có khả năng sản xuất cao nhất rơi vào đúng những năm tháng mà họ có cơ hội thăng tiến tốt nhất trong sự nghiệp. Do vậy, nhiều phụ nữ đã coi xét sử dụng kỹ thuật đông lạnh trứng như một giải pháp để họ có thể vừa có sự nghiệp vừa có gia đình, con cái đầy đủ.

Với tình trạng ngành công nghệ đang thiếu vắng nữ giới ở những vị trí lãnh đạo cao cấp, việc trợ cấp tiền cho các nhân viên nữ như thế này có thể thu hút nhiều nữ người tài. Theo thông tin, các công ty sẽ trợ cấp 10.000 USD cho lần trước tiên làm kỹ thuật đông lạnh trứng, và mỗi năm thêm 500 USD để bảo quản, lưu giữ trứng.

Ngày nay, Facebook và Apple là những doanh nghiệp lớn đầu tiên có kinh phí tổn đông lạnh trứng dành cho nữ viên chức.

Bảo Bình (Theo Business Insider)

Làm gì mới nhân sự lớn tuổi? Câu hỏi gây nhức óc các cơ quan sản xuất - HR Vietnameses

Làm gì mới viên chức lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các đơn vị sản xuất

Hàng năm, mỗi nhà nước lại có hàng chục ngàn người lao động bước vào tuổi 60 và hàng triệu người đang chuẩn bị về hưu hoặc đổi thay công việc của mình do tuổi tác. Đối với các nhà sinh sản thì đây cũng là lúc họ phải tuyển lựa giữa việc giữ lại những công nhân lành nghề, lâu năm, hay là để họ nghỉ hưu hoặc chuyển sang làm cho những cơ quan khác.

Vậy các viên chức lớn tuổi mong muốn gì từ người sử dụng lao động?

Theo Suzance Miklos, tổng giám đốc của công ty Cleveland đồng thời là cố vấn viên chịu bổn phận liên kết chiến lược kinh doanh với chiến lược   viên chức   , cho biết: “Khi chúng tôi bàn về mong muốn của các nhân viên lâu năm, chúng tôi nhận ra rằng, về khái quát đó cũng chính là những điều mà thế hệ cần lao trẻ chờ mong”. Miklos còn cho biết, theo kết quả điều tra thì những nhân sự lâu năm muốn làm việc trong thời kì ngắn hơn nhưng với bổn phận công việc cao hơn. Sau đây là 5 căn nguyên khiến cho các viên chức lâu năm lại muốn ở lại làm việc tại tổ chức:

- Tiếp tục được hưởng trợ cấp y tế: 61%

- Vẫn được nhận   lương   : 54%

- Công tác ổn định: 35%

- Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, dễ chịu: 28%

- Cảm thấy có nghĩa vụ đối với công tác, dự án, nhiệm vụ chưa hoàn thành: 27%

Những gì người ta thấy trong kế hoạch công việc của viên chức trẻ lại đang được áp dụng cho cuộc sống của những viên chức lâu năm. Các viên chức sắp đến tuổi nghỉ hưu không chỉ muốn cống hiến cho công việc mà họ đang thực hành, mà còn mong có một sự thăng bằng trong cuộc sống của mình bên cạnh các yếu tố như sức khỏe, gia đình, cuộc sống tinh thần... Phòng ban nhân viên của các tổ chức cần thấu hiểu những mong muốn thực thụ của người cần lao lâu năm, bởi đây chính là một trong những duyên do chủ yếu khiến cho nhiều người muốn nghỉ hưu khi vừa đến tuổi, hoặc thậm chí đang trong độ tuổi lao động.

Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp lại cảm thấy e sợ khi buộc phải đề cập tới vấn đề này – lãnh đạo không muốn hỏi khi nào nhân sự sẽ nghỉ hưu và cũng không ai muốn nhắc đến chuyện đó trước. Thế nhưng đối với các doanh nghiệp sinh sản thì việc quan tâm đến vấn đề nghỉ hưu của nhân viên phải được tính đến, trước khi họ nhận ra mình đã đánh mất những nhân viên thực thụ có trình độ.

Cuộc điều tra gần đây do công ty quản lý nguồn nhân lực (Society for   human resource   Management - SHRM) tiến hành cho thấy ½ số người được phỏng vấn nói rằng lớp công nhân bây chừ thiếu năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tế kém, không đủ khả năng phân tích, tri thức về kinh doanh chưa đạt đề xuất.

Hiện thời đang có hàng triệu người trên toàn cầu nghỉ hưu khi còn rất trẻ, trong khi lại có rất nhiều công nhân khác tham gia vào lực lượng cần lao, nhưng lại thiếu năng lực chuyên môn để thực thi công tác. Vấn đề về lực lượng cần lao và nguồn nhân lực này gây liên quan không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của các cơ quan. Và   phòng nhân sự   phải là phòng ban trước tiên tìm ra phương án giải quyết những thách thức này.

Theo báo cáo của Hiệp hội hưu bổng Mỹ (American Association of Retired Persons – AARP), nếu các giám đốc nhân viên đã từng cho rằng những công nhân lâu năm nên được thay thế bằng lớp công nhân mới ra trường, thì đến một lúc nào đó họ sẽ nhận ra rằng các nhân sự lâu năm chính là những người biết tự thu xếp chế độ làm việc linh hoạt, có tri thức và kinh nghiệm thực tại. Họ đã có được công tác mà nhiều người ước mong với chế độ nghỉ hưu ưu đãi. Đây cũng chính là động lực thu hút công nhân trên 60 tuổi tiếp tục ở lại làm việc cùng công ty, mặc dù họ đã đến tuổi về hưu.

Bản báo cáo của AARP vào năm 2005 có tên “ Tình trạng công việc của công nhân trên 50 tuổi” cho biết có hơn 58% giám đốc viên chức được hỏi đã thừa nhận rằng, so với 5 năm trước, hiện tại thật khó để tìm ra được số lượng công nhân lành nghề đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất.

Miklos giải thích rằng: “công tác sinh sản và cần lao tay chân đã không còn thu hút thế hệ trẻ nữa. Trước đây, khi đời sống đang còn nhiều khó khăn và người ta phải làm mọi việc để nuôi sống gia đình, thì các nhà sản xuất có thể chọn lọc từ số đó những người vừa sẵn sàng làm việc, vừa hội đủ đề nghị của công việc. Nhưng giờ đây mọi chuyện nhường như đã thay đổi”.

Như vậy, các công ty, đặc biệt là các cơ quan sản xuất, nên giữ lại những công nhân lâu năm của mình. Đã có rất nhiều công ty lớn giải quyết được vấn đề này bằng cách cho nhân sự nghỉ hưu khi đủ tuổi, rồi lại tuyển họ vào làm theo chế độ bán thời kì. Ngược lại, các tổ chức không làm theo cách này có thể sẽ phải đối diện với nguy cơ mất đi những nhân viên giỏi giang và giàu kinh nghiệm.

(Quantri.Vn)

Động viên nhân sự theo Ritz-Carlton

Cuối tháng 2 vừa qua, tạp chí BusinessWeek đã công bố kết quả cuộc bình chọn các doanh nghiệp làm dịch vụ khách hàng tốt nhất thế giới năm 2008 (2008 Customer Service Champs). Trong danh sách này có một khuân mặt khá thân thuộc từng được tạp chí FEER bầu chọn vào danh sách "Những ông chủ tốt nhất châu Á" năm 2003 là Simon Cooper Ritz-Carlton - chủ toạ tập đoàn. Ông tạo lập được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, cổ vũ để làm tốt công việc phục vụ khách hàng và gắn bó lâu dài với công ty. Những bí kíp dưới đây của Ritz-Carlton không bao giờ là một bài học cũ đối với các công ty.

Chia sẻ những câu chuyện có giá trị. Mỗi buổi sáng các viên chức từ tất cả các phòng ban thuộc bất kỳ khách sạn Ritz-Carlton nào trên toàn cầu đều gặp mặt 15 phút để kể cho nhau nghe những câu chuyện có thật về trường hợp nhân sự điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải kinh ngạc, khâm phục về chất lượng dịch vụ khi đến lưu trú. Một trong những câu chuyện như vậy nói về một đầu bếp của Ritz-Carlton ở Bali (Indonesia) đã tìm ra một loại trứng và sữa đặc biệt từ một cửa hàng tạp phẩm nhỏ ở một nước khác và nhờ chuyển về Indonesia bằng phi cơ để phục vụ cho một vị khách bị dị ứng thức ăn. Một câu chuyện khác kể rằng khi phòng ban dịch vụ giặt ủi không thể làm sạch được vết ố trên bộ đồ veston của một vị khách trước khi ông ta rời khách sạn, quản lý của khách sạn đã đích thân đến phòng của vị khách này để trao một tấm ngân phiếu bồi hoàn giá trị của bộ đồ.

Việc san sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục tiêu. Đầu tiên là khuyến khích các viên chức củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan yếu hơn, là tạo thời cơ cho các nhân viên được trở nên người nức danh trong nội bộ. Các nhân sự muốn được công nhận trước đồng nghiệp của mình và việc xác nhận họ trước tập thể là một trong những phương tiện cổ vũ có hiệu quả nhất.

Biểu đạt niềm ham. Tâm lý thường lây lan. Các nhà quản lý khách sạn thường đi vòng vòng vèo khách sạn với một nụ cười ma lanh trên khuôn mặt, bộc lộ niềm đam mê công việc và tạo tác động đến các nhân viên. Khi đến Ritz-Carlton, người ta có thể nhận thấy các nhân viên ở đây luôn tỏ ra hạnh phúc hơn những nhân viên được trả   lương   cao ở các ngành nghề khác. Tâm huyết và sự mê say này xuất hành từ các nhà quản trị cao cấp. Các giám sát viên lúc nào cũng chào đón khách với nụ cười niềm nở và giọng nói đầy nhựa sống.

Bán lợi ích. Trong buổi họp toàn thể nhân sự mỗi ngày, các giám đốc của Ritz-Carlton củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ mà các nhân sự được trông mong phải bộc lộ trong công tác của mình. Trong một cuộc họp ở San Francisco có chủ đề là giá trị dịch vụ số 2 - "Tôi luôn đáp ứng những nhu cầu được mô tả và không được biểu hiện của khách hàng" - các nhân sự dọn phòng được khuyến khích tham gia một cuộc bàn thảo về việc áp dụng giá trị này vào trong công tác của họ. Giám sát viên đặt câu hỏi: "Cho một ví dụ về mong muốn được biểu đạt". "Một khách hàng yêu cầu cung cấp thêm gối" - một nhân sự nữ giải đáp. "Xác thực! Nhưng chính việc đáp ứng những nhu cầu không được diễn đạt mới làm cho Ritz-Carlton trở nên một điều kỳ diệu!" - giám sát viên trả lời và đưa ra thí dụ một viên chức dọn phòng nhận thấy một chai champage đang để trong một khay nước đá đang bị chảy ra và đã chủ động thay khay nước đá mới trước khi khách hàng đưa ra yêu cầu này. Giám sát viên khẳng định làm như vậy mới cho thấy khách sạn đích thực quan tâm đến khách hàng.

Các nhân viên cần phải hiểu được các hành động hàng ngày của họ có tương tác như thế nào đối với khách hàng. Các doanh nghệp nên sử dụng các cuộc họp với nhân viên để giúp họ có được sự phục vụ tận tụy như vậy.

Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân sự. Đội ngũ nhân sự của Ritz-Carlton luôn được khuyến khích tham gia phát biểu trong các cuộc họp. Trong một buổi họp, các nhân viên dọn phòng bàn cãi khá bình thường, nhưng giám sát viên lắng nghe rất chú tâm: gật gù, duy trì sự giao du bằng mắt, đặt câu hỏi và tỏ ra thật sự quan hoài đến chủ đề của câu chuyện. Khi được hỏi vì sao lại được các viên chức của mình rất tôn trọng, vị giám sát viên này giải đáp: "Vì tôi lắng tai những điều mà họ quan tâm và họ biết rằng tôi sẽ có hành động sau đó".

Khen ngợi nhân sự một cách hiệu quả. Các nhà quản trị của Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc viên chức làm sai. Thay vào đó, họ giúp các viên chức của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng các cuộc họp để khen ngợi viên chức. Việc phê bình chỉ được thực hành một cách tây riêng. Họ cũng thực hành công thức phê bình "bánh sandwich", tức thị "khen - chê - khen". Chẳng hạn, giám sát viên nói với nhân sự: "Tuần này, em đã làm được một việc tốt là đã rửa rất sạch các ấm cà phê, nhưng em làm việc này vẫn chưa được thành thạo lắm, chúng ta hãy cùng nhau hoàn thiện nhé!". Bằng cách đưa ra lời phê bình vào giữa lời khen ngợi, giám sát viên đó đã thúc đẩy được viên chức phục vụ khách hàng vượt quá những chờ mong của họ.

Một bài học nữa từ Ritz-Carlton là việc cổ vũ có thể được diễn ra ở khắp nơi trong một cơ quan, Simon Cooper không thể đích thân khích lệ từng người trong số 35 ngàn nhân viên trên thế giới, nhưng ông uỷ thác cho các giám đốc làm việc đó rồi đánh giá việc họ thực hiện nhằm củng cố nhãn hiệu và các giá trị của Ritz-Carlton

Quantri.Vn

Yahoo trả lương cao bất tỉnh nhân sự để giữ chân nhân viên

Sưu tầm:  cách tìm việc làm thêm tại nhà

Yahoo trả lương cao ngút để giữ chân nhân sự

Ai cũng biết, Yahoo đang rất khó khăn: Doanh thu hàng năm không tăng trưởng từ nhiều năm nay. Vài tuần trước, hãng phải trải qua một đợt "tái cơ cấu" mới, khiến cho chí ít 100-200 người bị nghỉ việc.



Rõ ràng, Yahoo đang là môi trường làm việc không mấy hấp dẫn. Hơn ai hết, giám đốc điều hành Marissa Mayer hiểu rõ điều này. Vì vậy, bà đã hành động khá nhiều để cải thiện văn hóa cơ quan trong vòng 2 năm rưỡi lãnh đạo của mình.

Không chỉ cung cấp thực phẩm miễn tổn phí và tặng smartphone mới cho nhân viên, Mayer còn khiến cho hoạt động của Yahoo trở nên minh bạch hơn. Nhưng chừng đó vẫn chưa đủ để ngăn các hào kiệt của hãng ra đi.

Chính thành thử, một số nguồn tin nội bộ tiết lậu, Yahoo và Mayer sẵn lòng trả lương cao hơn các nơi khác cho những vị trí quan trọng để giữ chân thiên tài. Lấy ví dụ, một quan chức trong mảng bán quảng cáo của Yahoo có thể kiếm đến 2,5 triệu USD/năm.

Cố nhiên, huê hồng cho các lãnh đạo của mảng quảng cáo là chuyện phổ thông, nhưng số tiền 2,5 triệu USD thì thực thụ là vượt quá mường tượng. Điều đáng nói là trước khi bà Mayer đầu quân cho Yahoo, cũng người đó, ở vị trí đó, chỉ kiếm được 450.000 USD/năm mà thôi.

Chính vì thu nhập tăng đột biến như vậy nên vị lãnh đạo này vẫn muốn gắn bó với Yahoo và nói rằng, mọi chuyện ở Yahoo "vẫn ổn" với ông ta, nguồn tin tiết lộ.

Nhưng đó không phải là người độc nhất được trả lương hậu hĩ ở Yahoo. Đại gia Internet này đã tuyển dụng khá nhiều kỹ sư di động ưng chuẩn việc thâu tóm các đơn vị khởi nghiệp thất bại. Khi những nhân viên này gia nhập đội quân Yahoo, họ sẽ nhận được 1 triệu USD trong vòng 3 năm. Đôi khi, có người còn nhận được gói "hỗ trợ đặc biệt sau thâu tóm" nếu họ dọa thôi việc. 1 triệu USD trả trong vòng 3 năm không phải là một con số "chấn động" cho các kỹ sư nhân tài ở thung lũng Silicon Valley, nhưng rõ ràng, so với mặt bằng chung của thị trường thì vẫn ở mức rất cao.

Thậm chí, theo tin đồn, ông Jeff Bonforte, Phó chủ tịch cao cấp đảm nhiệm các sản phẩm giao thông của Yahoo (như Yahoo Mail), còn thu nhập tới 5 triệu USD mỗi năm. Còn trong giấy tờ được ban bố công khai, cựu COO Henrique de Castro kiếm được hơn 100 triệu USD chỉ trong vòng 14 tháng làm việc tại Yahoo (từ năm 2013 đến năm 2014).

Trang Business Insider cho biết, gói thu nhập của De Castro hậu hĩ tới mức khi bà Mayer biểu thị trước ban Giám đốc, một số thành viên đã chất vấn liệu đóng góp của ông này có tương xứng với số tiền hay không. Bà Mayer đã thuyết phục họ rằng Castro hiểu rõ thế giới lăng xê và sẽ mang lại cho tổ chức những khoản doanh thu khổng lồ từ đó.

Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng không phải đến thời bà Mayer thì hiện tượng trả lương viên chức quá cao mới xảy ra ở Yahoo. Thực ra đây đã là "truyền thống của hãng"suốt nhiều năm nay. Vấn đề là việc chi quá tay sẽ khiến tổn phí đội lên-> buộc phải cắt giảm -> thải hồi viên chức -> môi trường làm việc khắc nghiệt, kém quyến rũ -> lại càng phải trả lương cao để giữ chân anh tài. Nói cách khác, đó là một vòng đích thực lẩn quẩn.

Nhưng Mayer hay Yahoo cũng không có nhiều lựa chọn. Các nhân viên tốt nghiệp những trường như Stanford luôn đòi hỏi mức lương 6 chữ số khi gia nhập những doanh nghiệp như Google hay Facebook. Để lôi kéo một nhà phát triển tài năng từ Google cũng tiêu tốn hàng triệu USD. Rõ ràng, cuộc đấu săn đầu người tại thung lũng Silicon đang cực kỳ khốc liệt và rồ dại.

T.Cầm

Viên chức thực thụ nghĩ gì về cơ quan? - Hrm Blog

Nhân sự thực sự nghĩ gì về đơn vị?

Một kết quả khảo sát mới đây do Đại học Phoenix (Mỹ) thực hành với hơn 1.000 viên chức về những nghĩ suy (không nói ra) của họ đối với sếp và cơ quan có thể gây không ít ngạc nhiên cho các nhà quản lý.



Sếp có thể nghĩ rằng viên chức thường muốn tranh thủ thời gian công sở cho những thú vui hay tiêu khiển cá nhân nhưng thực tại viên chức luôn mong muốn đạt được thành tích cao trong công tác và có thời cơ phát triển nghề nghiệp. Điều đáng nói là cơ quan cũng không nhất quyết phải tốn kém quá nhiều chi phí để giúp nhân viên thực hành những mong muốn ấy.

Dưới đây là những suy nghĩ phổ viến của viên chức về sếp và về công ty.

1. Có thể trở thành một nhà quản trị giỏi hơn sếp

Kết quả này thật ra không phải là quá sửng sốt. Bởi lẽ, trong mọi chuyện, nhất là trong việc điều hành một doanh nghiệp, thì người bên ngoài nhìn sự việc bao giờ cũng dễ dàng hơn thực tại bên trong. Khảo sát cho thấy, 85% nhân sự đều cho rằng nếu được đặt vào vị trí của sếp, họ sẽ làm tốt hơn sếp. Trong số những nhân sự không có một cơ sở kinh doanh riêng, 76% có thể chỉ ra những thay đổi cụ thể mà họ sẽ thực hành để làm cho hoạt động của đơn vị tốt hơn.

Trong khi đó, 3/4 viên chức tin rằng mình có thể cải thiện môi trường làm việc nếu có thời cơ. Từ kết quả khảo sát này, bà Minda Zetlin, một cây viết và diễn giả về công nghệ kinh doanh, chủ tịch Hiệp hội Các nhà báo và tác giả Mỹ, khuyên các đơn vị cần tạo điều kiện hơn nữa để viên chức có thể đóng góp các ý tưởng và yêu cầu nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh và môi trường làm việc.

2. Doanh nghiệp cần tổ chức nhiều hoạt động huấn luyện hơn nữa

Khoảng 37% viên chức tham dự khảo sát cho rằng hoạt động của tổ chức sẽ tốt hơn nếu họ có nhiều cơ hội được tập huấn và học hỏi hơn. Theo Zetlin, đầu tư cho tập huấn là một trong những khoản đầu tư hiệu quả nhất mà đơn vị nên ưu tiên. Đây cũng là một cách để làm cho nhân sự gắn bó hơn với doanh nghiệp và diễn đạt rằng các nhà quản trị có niềm tin ở nhân viên.

Các doanh nghiệp có thể nghĩ rằng nếu trang bị nhiều kỹ năng và kiến thức cho viên chức thì một ngày đẹp trời nào đó họ sẽ tìm đến tổ chức khác với một mức lương và các chế độ phúc lợi tốt hơn, một vị trí cao hơn. Trên thực tiễn, điều đó hoàn toàn có thể xảy ra. Nhưng Zetlin cho rằng, nếu tổ chức chỉ huấn luyện những kỹ năng thật sự cần thiết cho công việc hiện tại của nhân viên để họ có thể làm tốt hơn, từ đó chủ động tăng lương hay nâng chức cho họ thay vì tuyển nhân viên mới từ bên ngoài vào thì sẽ hạn chế được tình trạng nói trên, và bảo đảm việc đầu tư cho đào tạo vẫn là một giải pháp hiệu quả.

Trong trường hợp xấu hơn, nếu viên chức chung cục cũng rời bỏ đơn vị sau tập huấn thì ít nhất họ cũng sẽ là một tác nhân “lăng xê truyền mồm” rất tốt cho cơ quan, sẵn sàng giới thiệu với những ứng viên khác về môi trường làm việc lý tưởng của doanh nghiệp.

3. Cơ quan nên tuyển dụng tuấn kiệt giỏi hơn

Khảo sát cho thấy 35% viên chức nghĩ rằng bản thân họ cũng như những đồng nghiệp xung vòng vèo chưa thật sự là những nhân viên giỏi và chưa thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công tác ngày nay.

Tuyển dụng được anh tài giỏi và ăn nhập với công tác quả là một thách thức không nhỏ đối với bất kỳ đơn vị nào. Ngoài ra, Zetlin khuyên các cơ quan nên khai hoang hàng ngũ nhân sự hiện tại như những nguồn giới thiệu ứng viên có chất lượng. Với mối quan hệ và sức thuyết phục của mình, nhân sự hiện tại sẽ có thể giúp đơn vị tuyển dụng được những anh tài giỏi nhất.

4. Đơn vị cần áp dụng rộng rãi hơn nữa chế độ làm việc linh hoạt

Làm việc theo thời kì linh hoạt hoặc làm việc từ xa có vẻ như là một trong những động lực của nhiều nhân viên. Khảo sát cho thấy, 32% nhân viên mong muốn đơn vị thực hiện thay đổi này. Zetlin cũng khuyên công ty cần nghiêm túc nghiên cứu ứng dụng chế độ làm việc linh hoạt. Ở một giác độ nào đó, nếu nhân sự có thể làm việc từ xa thì điều đó sẽ đem lại ích lợi cho cả viên chức và cơ quan.

Chẳng hạn, nếu làm việc ở nhà, một nhân sự có thể kiệm ước 90 phút chuyển di, từ đó có thể dành thêm 45 phút cho việc coi ngó gia đình và cống hiến thêm 45 phút cho công tác. Đương nhiên, có những công tác đòi hỏi cần phải họp mặt trực tiếp, nhưng nhìn chung, khi tạo điều kiện để nhân viên sử dụng thời gian của họ có hiệu quả hơn thì công ty cũng có thể hoạt động hiệu quả hơn.

5. Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa ý thức làm việc đồng đội

Zetlin cho rằng đây là một kết quả đáng báo động cho các cơ quan. Khảo sát cho thấy 27% nhân viên nghĩ rằng cơ quan cần đẩy mạnh tinh thần làm việc đồng đội và cộng tác. Nhân sự nhường nhịn như gửi đi một thông điệp rằng họ không được khuyến khích đủ mạnh để làm việc cùng nhau và các nhà quản trị thường ra quyết định theo kiểu một chiều chứ không cần tham khảo quan điểm của các thành viên trong nhóm.

Zetlin khuyên các nhà quản lý nên làm cho nhân viên hiểu rằng ý kiến của họ luôn được kiểm tra cao, tạo ra một môi trường giao thiệp mở và liên quan sự cộng tác. Chỉ khi là một nhóm mạnh, tổ chức mới có đủ sức đối phó và phản ứng nhanh với những đổi thay của thị trường và làm cho nhân sự gắn bó lâu dài hơn với mình.

6. Cơ quan cần tạo cho nhân sự nhiều thời cơ hơn

Khoảng 64% nhân viên giãi bày bức xúc này khi cho rằng mình không có đủ thời cơ phát triển nghề nghiệp. Đây cũng là một bài toán nhức óc cho các tổ chức nhỏ khi không có đủ các vị trí quản lý mới hay các dự án mới, khiến cho nhân sự phải làm mãi một công việc cũ, ngay cả khi họ đã chứng minh được mình có đủ năng lực và điều kiện để phát triển ở vị trí cao hơn.

Thêm vào đó, 53% nhân viên giãi tỏ rằng họ mong muốn sẽ trở thành những ông chủ doanh nghiệp trong mai sau, 40% cho biết không thấy rõ các mục tiêu về nghề nghiệp.

Zetlin khuyên các nhà quản lý nên ngồi lại với từng nhân viên, chí ít mỗi năm một lần để bàn thảo về các định hướng phát triển nghề nghiệp. Trong những dịp như vậy, hãy chân thật san sớt với viên chức về các thời cơ có thể có tại doanh nghiệp và sẵn sàng giúp họ nắm bắt các thời cơ ấy nếu ăn nhập.

Các nhà quản lý cũng nên cởi mở hơn trong việc tham vấn cho nhân sự về định hướng “ra làm cơ quan riêng” hay phát triển nghề nghiệp ở những công ty khác nếu đơn vị không có đủ cơ hội phát triển nghề nghiệp cho họ hoặc các thời cơ ngày nay ở đơn vị chưa thật sự thích hợp với họ.

Theo Báo thương buôn Hồ Chí Minh

Các kiểu nuông nhân viên tại các tổ chức

Một trong những nguyên tố quản lý   nhân sự   được các chuyên gia quản lý kiểm tra là quan yếu và hiệu quả nhất là “cưng chiều” nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, thỉnh thoảng độc đáo, để giữ lại những nhân viên tốt nhất. Khác với những năm 90 của thế kỷ trước, thời kì mà viên chức ở các công ty trên toàn thế giới chỉ cảm thấy hài lòng khi được giao nhiệm vụ nặng năn nỉ và nhận xấp tiền   lương   dày cộm, thì ngày nay, qua nhiều khủng hoảng kinh tế, họ lại muốn làm việc trong môi trường không gây stress với những giám đốc, nhà quản lý biết tôn trọng họ. Thành thử, nhiều đơn vị phải biết cưng chiều viên chức để tăng lợi nhuận trong kinh doanh và kinh nghiệm cưng chiều ở mỗi nơi một khác.

Valda, nhân sự được ngồi thiền tại công ty

Viên chức bị stress ư? Quan hệ giữa các viên chức trong tổ chức không mấy hữu nghị ư? Vậy hãy đi ngồi thiền! Đó là phương châm của doanh nghiệp sản xuất kẹo ngậm Valda ở Rio, Brazil. Phòng tham thiền có sẵn gối con, được trang hoàng theo phong cách Ấn Độ giáo và sẵn sàng mở cửa suốt hôm mai. Khi cần đi ngồi thiền, nhân viên chỉ việc báo cáo với thư ký giám đốc. Ngoài phòng tham thiền, khung cảnh xung nói quanh nói quẩn cơ quan cũng được thiết kế theo phong cách thiền: sân trong nhà, cửa kính nhìn ra vườn và đồi cây.

Doanh nghiệp Valda còn xây dựng dưới tầng hầm một phòng thu âm dành riêng cho nhạc sỹ trẻ có tài nhưng chưa nhận được bảo trợ để sử dụng. Phòng thu vừa mang tính chất tiếp thị (trẻ hoá nhãn hiệu doanh nghiệp lâu đời) vừa là nơi giải trí cho viên chức. Từ lâu, Valda đã thành lập một tổ chức chuyên đơn vị biểu diễn mang tên Proshow do giám đốc cơ quan quản trị. Mỗi năm, Proshow doanh nghiệp khoảng 120 lượt trình diễn trong các trường trung học và đại học. Năm 1999, Proshow chất dứt hoạt động vì lẽ mục tiêu tiếp thị đã đạt được: phần lớn giới trẻ ở Rio và Sao Paulo đều biết đến viên kẹo ngậm Valda qua các buổi biểu diễn ca nhạc. Giám đốc điều hành Valda, Hugues Ferte kiêu hãnh nói: “Tôi chưa thể đưa ra mức lương tốt nhân cho nhân sự nhưng rất thi thoảng viên chức bỏ Valda để ra đi.”

KPN Orange, cơ quan là ngôi nhà thứ hai của viên chức

Một thông tin đăng trên báo chí Bỉ: “Bạn hãy tưởng tượng một công việc mà mỗi người đều có tiền thưởng cuối năm. Một công việc mà nhân sự đi xe cơ quan có thể chọn xe. Một công việc có tiêu chuẩn mát xa lúc bạn bị stress. Một công tác có tiêu chuẩn giặt là áo xống cho bạn. Một công việc có tiêu chuẩn săn sóc con bạn bị bệnh ngay tại nhà bạn. Bạn hãy nghĩ đến công tác ấy tại KPN Orange”.

Đơn vị viễn thông KPN Orange có trụ sở tại Bỉ là tập đoàn liên doanh giữa KPN của Hà Lan và Orange của Anh, từ lúc chỉ có 15 viên chức vào thời điểm thành lập năm 1998 nay đã lên đến trên 1000 nhân viên và tiếp tục tuyển thêm mỗi tháng 50 người mới. Do KPN Orange sinh sau đẻ muộn, lại phải đối nghịch với hai đại gia viễn thông của Bỉ là Proximus và Mobistar, nên giám đốc nhân sự KPN Orange là Missak Vehouni đã đi Mỹ, Đức, Hà Lan, Anh, Thụy Sỹ để nghiên cứu môi trường làm việc và tổng hợp những kinh nghiệm tốt nhất áp dụng cho KPN Orange. Ngày nay, tại KPN Orange, các phòng ban dịch vụ đa năng được đặt dưới tầng hầm, bộ phận giặt áo xống chỉ lấy giá bằng 50% ngoài tỉnh thành. Mỗi tháng, nhân sự được hưởng một suất mát xa chống stress. Quầy ngân hàng mở cửa vào những giờ các ngân hàng trên đường phố đóng cửa, phục vụ đủ loại dịch vụ kể cả cho vay tiền mua nhà. Ngoài giờ làm việc, ai không muốn về nhà (độ tuổi bình quân của viên chức khoảng 28 tuổi, đa số còn đơn thân) có thể nghỉ ngơi trong nhà nghỉ của doanh nghiệp.

Chăm sóc nhân sự từ A đến…Z ở các tổ chức của Mỹ

Sau 20 năm tập kết cho công việc và kêu gọi tăng cường tinh thần nghĩa vụ, các tổ chức Mỹ đang lo lắng với hiện tượng sức ỳ trong cần lao. Tập đoàn tài chính Ernst&Young lập nhiều kế hoạch giảm nhẹ thời gian làm việc như thành lập phòng ban theo dõi và phân bổ lại giờ làm phụ trội, cho phép viên chức không trả lời tin nhắn của tổ chức trong các ngày nghỉ cuối tuần hay kỳ nghỉ hè. Hewlett Packard bắt buộc các nhân sự lập kế hoạch hàng năm chia làm hai phần: kế hoạch làm việc và kế hoạch vui chơi tiêu khiển.

Trong bối cảnh thiếu viên chức có tay nghề cao, nhằm đạt mục tiêu quản lý tốt tổn phí y tế, đảm bảo tốt sinh sản và giữ lại các nữ nhân viên lớn tuổi để đánh bóng uy tín ban lãnh đạo, một số tổ chức Mỹ đã vận dụng phương pháp coi ngó rất độc đáo: mở lớp bồi bổ cho nữ viên chức hiểu rõ hiện tượng sinh lý nữ giới và chỉ dẫn phương pháp ứng phó. Hỗ trợ cho các cơ quan này là một số cơ quan chuyên ngành của Mỹ như: Quỹ tâm sinh lý phụ nữ Mỹ (bang Connecticut) chuyên mở lớp về hiện tượng mãn kinh, đơn vị tham vấn Viện LifeLiness (bang California). Khoảng 10 công ty lớn ở Mỹ như Levi Strauss, Sun Microsystem, Autodesk và Quỹ dự trữ liên bang là khách hàng của Viện LifeLines.

Hãng sản xuất máy vi tính Sun Microsystem có trên 30.000 nhân sự, trong đó 40% là nữ nên cứ mỗi 3 tháng lại tổ chức lớp do viện LifeLiness phụ trách. Thành phần tham dự lớp, ngoài nhân sự nữ có cả nam nhân sự thuộc đủ mọi lứa tuổi (họ dự để hiểu biết hơn hoặc để hiểu đồng nghiệp nữ hơn). Phần nhiều các tổ chức bồi bổ tri thức về nữ giới này đều từng thực hiện nhiều chương trình chống stress, đảm bảo dinh dưỡng, chống rối loàn tim mạch, ứng phó với tỷ lệ cholesterol, đề phòng nguy cơ ung thư.. Cho viên chức.

Ở hãng dược phẩm Merck tại New Jeysey, nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, rất nhiều sáng kiến tạo tâm lý thoải mái cho viên chức đã được thực hiện như: gánh vác giặt là áo quần, tặng bánh sinh nhật, mở phòng tập thể dục, dịch vụ du lịch, câu lạc bộ dành cho người độc thân… Từ 14 năm nay, Merck luôn luôn có tên trong danh sách 100 cơ quan có môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên do tạp chi đàn bà Working Mother bình chọn. Tạp chí Fortune cũng đã đăng chuyên đề về 100 cơ quan Mỹ coi ngó nhân viên tốt nhất với vô kể các dịch vụ đáng tham khảo bao gồm mở nhà giữ trẻ, tập hợp xống áo bẩn của nhân sự văn phòng đưa đến tiệm giặt là, cử thư ký đi mua giúp vé xem kịch hay hoa cho người thân của nhân viên, cho bác sỹ trực đêm ngày, mời cố vấn coi ngó ý thức, giáo sư dạy đánh cờ, mở phòng tắm hơi… nhân viên được chủ cưng như trứng mỏng, chỉ có điều ai “may mắn” làm việc trong các tổ chức này phải còng lưng lao động tối thiểu … 12 giờ mỗi ngày.

Ouimet Cordon và nghệ thuật nuông nhân viên

Thời gian gần đây, nhằm coi ngó đời sống ý thức của nhân viên, nhiều đơn vị đa nhà nước ở Anh thường   tuyển dụng   thêm nhiều chức danh mới trong bộ máy viên chức như chuyên gia chống stres, giáo sư yoga, nhà tư vấn về thuật phong thuỷ. Trong khi đó, tại Canada, Robert Ouimet, 66 tuổi, chủ toạ doanh nghiệp chế biến thực phẩm Ouimet Cordon Bleu ở Montreal cũng đưa ra hàng loạt sáng kiến tăng cường đời sống ý thức và tín ngưỡng của nhân sự căn cứ ý kiến như sau: lợi nhuận của đơn vị sẽ tăng nếu gia tăng sự thoải mái cho nhân sự.

Năm 1983, Robert Ouimet đến Calcuta, Ấn Độ gặo mẹ Teresa. 5 năm sau, mẹ Terasa bí ẩn đến thăm các nhà máy sản xuất của cơ quan Ouimet. Sau đó, Ouimet kếp hợp kinh nghiệm riêng với chỉ dẫn của mẹ Teresa biên soạn thảo Danh mục 16 công cụ   quản lý viên chức   . Ouimet học tiến sỹ ở Đại học Fribourg, Thuỵ Sỹ và nghiên cứu suốt 10 năm để rốt cục làm luận án tiến sỹ dày gần 2000 trang về đề tài này. Có thể nói, 16 dụng cụ quản lý viên chức của giám đốc điều hành kiêm chủ tịch tổ chức Ouimet thuộc loại độc nhất vô nhị vô nhị trên thế giới, ví dụ như để 10 phút thính yên ổn (hoặc cầu nguyện) trước mỗi cuộc họp, hàng năm các giám đốc chuyện trò trực tiếp với từng nhân viên để nhân viên bộc lộ mọi bực tức, khuyến khích các nhân viên hoà giải mâu thuẫn cá nhân trong cuộc họp và xin lỗi công khai (Ouimet từng làm gương khi ông xin lỗi công khai về tính hay cáu giận của ông trong cuộc họp). Trong thị trường cạnh tranh, đôi lúc Ouimet cũng phải thải hồi nhân viên nhưng sau đó ông sẽ hướng dẫn nhân viên bị sa thải tìm việc làm mới và hai năm sau gặp gỡ hỏi han tình hình. Bây giờ, Ouimet Cordon Bleu đã trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành thực phẩm ở Canada.

Nuông bằng các hình thức giải trí

“Một đàn bà trẻ đứng lên tại bàn đưa ra những lập luận sắt đá lên án một đứa ở bàn bên cạnh phạm tội sát nhân”. Cảnh này không phải là phim hình sự hoặc tại văn phòng cảnh sát mà người đàn bà ấy đang làm việc trong cơ quan bảo hiểm giống như 150 viên chức đồng nghiệp tụ hội lâu nay trong một lâu đài sang trọng ở ngoại ô Hà Nội Paris. Đây được gọi là “liên hoan án mạng”: các nhân viên trong đơn vị với sự tương trợ của một vài diễn viên kịch chuyên nghiệp sẽ tìm cách tầm nã lùng tên sát nhân giả định trong tập thể. Mỗi bàn ăn là một đội truy lùng và mỗi đội phải vừa tìm cách chứng minh cho tình trạng ngoại phạm của mình, vừa đưa ra lý lẽ cáo buộc đội khác. Mục tiêu của “liên hoan án mạng” là tiêu khiển nhằm phát huy ý thức đồng đội. Bây chừ, 60% số công ty ở Pháp thường xuyên cơ quan những hoạt động na ná dưới dạng “liên hoan án mạng” như: chơi đá bóng bàn người, đánh trận giả bằng súng laser, chơi những trò chơi khéo léo…Đây là dịp để các nhân viên trò chuyện, vui đùa, san sẻ và thông cảm với nhau, và đặc biệt hữu dụng đối với các nhân viên làm việc ở xa chỉ liên lạc với đồng nghiệp qua điện thoại hay thư điện tử. Đây cũng là dịp để các giám đốc, nhà quản trị gần gụi hơn với viên chức. Ai cũng có thể tìm được trò chơi phù hợp. Giám đốc đảm đương kinh doanh có thể thắng người trợ lý trong ván bi a nhưng lại thua ở môn bi gỗ. Do thị trường công ty trò chơi cho các đơn vị ngày một phát triển, đã có hơn 1500 doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp dịch vụ này và các doanh nghiệp có thể “cưng chiều” nhân sự rất hiệu quả bằng nhiều cách thức tiêu khiển mới.

Nghệ thuật “cưng chiều” nhân sự dường như chưa được nhiều cơ quan quan tâm tới. Nhiều chủ doanh nghiệp hay các nhà   quản lý viên chức   coi đây như một “xa xỉ phẩm”, nhưng đây là quan niệm sai trái bởi khi các nhân sự thực sự cảm thấy thoải mái, gắn bó với cơ quan, họ sẽ cống hiến hết nhiệt huyết và năng lực, góp phần đáng kể vào sự thành công trên thương trường của cơ quan.

Để xây dựng thành công quy chế lương của doanh nghiệp - Human Resources

Để xây dựng thành công quy chế   lương   của doanh nghiệp

Việc đầu tư xây dựng quy chế tiền lương tốt trong cơ quan thành một loại hình văn bản riêng và phổ thông đến mọi nhân sự như một phần của văn hóa cơ quan là rất nên làm.

Vấn đề lương lậu có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức và là mối quan hoài hàng đầu của người lao động.

Người cần lao mong sự công bằng trong lương thuởng không những vì thu nhập mà còn vì lòng tự tôn. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài doanh nghiệp)mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn.

Đơn vị muốn tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương.

Lợi ích mang lại từ quy chế lương lậu tốt

Một hệ thống lương bổng và tiền công tốt sẽ duy trì hàng ngũ ngày nay và đảm bảo đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng nâng cao hiệu suất và chất lượng cần lao, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những viên chức giỏi. Vậy các lợi ích mang lại từ quy chế lương thuởng tốt là:

* Giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cấp thiết
* Không phải trả lương lậu và tiền công quá cao
* Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác trả lương hàng ngày
* Giúp giải thích cho nhân viên về những chênh lệch lương lậu
* Tạo một cơ sở kiên cố để ước tính quỹ lương

Dựa vào đâu để ấn định mức lương

Để xây dựng được mức lương bảo đảm được tính hợp lý, khách quan và chính xác thì công ty phải có năng lực nghiên cứu vấn đề tiền lương dựa trên 3 bình diện: Quy định của pháp luật, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong doanh nghiệp.

1. Quy định của pháp luật:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề cần lao trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu quốc gia quy định hiệp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, mất việc...

2. Thị trường bên ngoài:

* Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: liên tiếp rà soát lại các mức lương trong công ty của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho nhân viên hết boan khoăn xem mức lượng hiện tại của họ có cạnh tranh không?

* Tính đến nhân tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần xem xét đến nguyên tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu căn bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan yếu.

3. Các nhân tố bên trong tổ chức

* Xác đinh đơn giá và quỹ lương thuởng của tổ chức: Xác định đơn vị cần phải chi bao lăm cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao lăm và đó chính là đơn giá lương lậu trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương căn bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.

* Phản ánh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải coi xét giá trị công tác người đó mang lại cho tổ chức.

* Thâm niên công tác: dù rằng giá trị công việc là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải xem xét các nhân tố như thâm niên công tác( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) Theo các giá trị xã hội phổ quát.

* Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế tiền lương trong công ty

Nhận thức được tầm quan trọng của quy chế lương lậu trong cơ quan và có được những tri thức căn bản về vấn đề lương người chủ đơn vị sẽ xây dựng được một quy chế lương bổng theo quy trình đơn giản sau:

Bước 1: Lấy ý kiến và quan điểm của nhân sự

Mục đích của trưng cầu ý kiến viên chức là để tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Tuy nhiên còn cho người lao động cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham dự quyết định việc tính lương. Bởi thế các vấn đề sau cần được trưng bày quan điểm:

(1)Ưu điểm của cơ chế trả lương hiện tại?

(2)Nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại?

(3)Những vấn đề cần khắc phục?

(4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương?

Bước 2: Chủ tổ chức biên soạn thảo quy chế tiền lương

Sau khi thực hiện xong bước 1 thì người chủ cơ quan tổng hợp các quan điểm lại để xem xét. Đồng thời dựa vào các nhân tố để ấn định mức lương ở trên để soạn thảo quy chế tiền lương cho doanh nghiệp mình.

Bước 3:Ban hành, ứng dụng và định kỳ kiểm tra, sửa đổi, bổ sung quy chế

Trước khi ban hành ứng dụng quy chế cần họp phổ quát và lấy quan điểm của nhân sự. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của viên chức càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí ẩn nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi ứng dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những đề xuất mới.

Quantri.Vn

Những chú ý đối với nhà   tuyển dụng   khi ký giao kèo   tuyển dụng

Ngoại trừ một số trường hợp đặc biệt, hồ hết các cơ quan đều yêu cầu nhân sự mới trải qua thời gian thử việc. Sau giai đoạn này, đơn vị sẽ biết chắc nhân viên mới được tuyển có thích hợp với vị trí của cơ quan hay không. Tuy nhiên trong thực tại có không ít trường hợp đến khi soạn thảo hiệp đồng lao động chính thức, nhà quản trị vẫn còn băn khoăn, e rằng mình đã chọn nhầm người.

Sau đây là sáu cách giúp bạn tránh đi tình huống trên:

1. Biểu đạt công việc chi tiết và cụ thể với nhân sự

Dù nhân viên thử việc mới ra trường hay đã có 2-3 năm kinh nghiệm, việc đầu tiên bạn nên làm là miêu tả công việc một cách chi tiết và cụ thể với họ. Bạn nên dùng một bản biểu đạt công việc (job description) rõ ràng, trong đó ghi các mục tiêu công tác chính cần làm; các mối quan hệ cần xây dựng; chức năng, bổn phận, quyền hạn của nhân viên; điều kiện làm việc… Việc này sẽ giúp bạn tránh được nhiều phiền phức về sau, chẳng hạn như khi viên chức phàn nàn: “Đấy không phải là việc của tôi!”

2. Xác định rõ tiêu chí kiểm tra hiệu quả thử việc

Trước khi nhân sự chính thức khởi đầu thời đoạn thử việc, điều trước nhất bạn cần làm là xác định rõ xem thêm cách bạn kiểm tra hiệu quả công tác, bao gồm khuôn khổ và lĩnh vực kiểm tra, mục đích cần đạt được, thời kì hoàn tất công tác… lưu ý mục đích thử việc phải rõ ràng và lượng hóa được. Nếu nhân viên chưa đồng tình với các tiêu chí đánh giá này thì hai bên hãy cùng nhau bàn luận cho đến khi đạt được thỏa thuận.

3. Cho phản hồi mau chóng và cụ thể

Viên chức mới thường gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn thử việc nên bạn cần cho họ phản hồi về công việc chóng vánh và cụ thể. Nếu họ đạt được một thành tích nào đó (dù nhỏ) thì hãy ngợi khen, động viên để họ thêm tự tin. Đối với những việc họ làm chưa tốt, hãy chính trực góp ý trên tinh thần xây dựng để họ cố gắng hơn và luôn đề nghị biện pháp chứ đừng chỉ nêu ra vấn đề. Anh Toàn, nhân sự kinh doanh của một tổ chức CNTT, tâm tư khi anh thử việc tại doanh nghiệp X, sếp anh thường phê bình: “Em làm như thế là sai rồi!” tuy nhiên, khi anh thắc mắc thế nào mới đúng thì sếp lúng túng. Cho phản hồi kiểu như vậy sẽ khiến tâm lý nhân viên bị ức chế, từ đó hiệu quả làm việc giảm sút hay viên chức uất ức bỏ đi.

4. Cung cấp mọi điều kiện cấp thiết cho nhân viên

Muốn nhân sự thử việc biểu thị được hết năng lực của mình, bạn phải cung cấp cho họ tất cả điều kiện làm việc cần thiết, từ máy vi tính, điện thoại, danh thiếp đến phí đi lại. Việc này cần được tiến hành trước khi viên chức đến nhận việc. Đừng để xảy ra tình trạng mà anh Dương, nhân viên kinh doanh của một nhãn hàng keo công nghiệp, đã gặp phải vào ngày đến làm việc tại một công ty kinh doanh hóa chất. Anh đã phải chờ đến hơn ba tiếng đồng hồ mới có bàn để làm việc và hai tuần mới có điện thoại bàn để liên lạc với khách hàng.

5. Cho nhân viên thử việc thời cơ để tu chỉnh sai sót

Việc nhân viên mới phạm sơ sót trong lúc thử việc không phải là hãn hữu. Là nhà quản trị, bạn nên tìm hiểu kỹ lý do, nhắc nhở, góp ý và cho họ thời cơ để tu chỉnh sai lầm. Đừng vội “trảm” họ ngay vì như thế rất có thể bạn sẽ bỏ phí một người tuy chưa “thập toàn” nhưng lại có tố chất thật sự cấp thiết cho nghề nghiệp.

6. Thực hành đầy đủ phỏng vấn mất việc (exit interview)

Dù viên chức mới thử việc không thành công, bạn cũng nên thực hành phỏng vấn nghỉ việc cho họ. Hãy nêu rõ lý do bạn không nhận họ để họ rút kinh nghiệm ở những lần thử việc sau. Nếu bạn cho một viên chức nghỉ việc do hành vi cư xử quá kém, bạn cần nói đúng sự thật để tránh những rối rắm pháp lý có thể xảy ra.

Để quyết định nhận một nhân viên thử việc, thường nhật bạn phải phỏng vấn người đó tối thiểu hai lần, rất tốn kém thời kì và chi phí. Bởi vậy, đến lúc họ thử việc, bạn cần đầu tư công sức thỏa đáng để giai đoạn này đạt được kết quả tốt nhất. Đó cũng là cách để bạn tìm được nhân viên “vàng mười” thật sự cho đơn vị.

Quantri.Vn

Quản trị nhân sự theo định hướng thị trường

Quản trị   nhân sự   theo định hướng thị trường

Dù các doanh nghiệp có đặt trọng điểm vào việc tìm, giữ người và thực hành nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những viên chức giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách tổ chức rời bỏ vào bất cứ lúc nào.

Nếu không tránh được thực tại đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?

Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường

 Trước nhất, cần bằng lòng thực tiễn là không phải tổ chức mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân công. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả   lương   cao, tạo những thời cơ và điều kiện làm việc lý tưởng cho viên chức. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên đi khỏi.
  Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của công ty. Sự dịch chuyển tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là chẳng thể ngăn cản. Nếu chẳng thể đóng cửa về mặt nhân sự thì công ty cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.

Dựa trên một thực tiễn hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của viên chức, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của   quản trị nhân sự   là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.

Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là thí dụ điển hình. Đối đầu với thực tại là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm nom”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ rời bỏ và bao giờ đi, từ đó phân tích căn do và hậu quả của từng vụ rời đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập kết tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch   huấn luyện   hay tìm người thay thế.

Một đào tạo viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể thúc đẩy xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.

Một số giải pháp theo định hướng thị trường

Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để   quản lý nguồn nhân công   thiết yếu:

- Hiệp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, giao kèo làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời kì quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của viên chức để đạt mục tiêu giao kèo. Trong thị trường cần lao chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.

- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cấp cao trở thành quý hãn hữu trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều đơn vị đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hãn hữu. Ví dụ, doanh nghiệp Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số đơn vị tin học để lập ra sức ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.

- Tăng cường huấn luyện và chuẩn hóa công tác. Có thể chuẩn hóa công tác bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và đề nghị tất cả các giao du đều phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, tỉ dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những dụng cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công tác. Một nhân viên giỏi rời bỏ, nhưng nếu có bảng biểu thị công tác rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm tương trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.

- Hiệp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu. Sự hiệp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan thảng hoặc. Thí dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành giao kèo và quota. Nhưng các doanh nghiệp cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách doanh nghiệp ít đơn hàng cho đơn vị đang có nhiều hợp đồng mượn trợ thì nguồn nhân lực của mình.

Chẳng hạn, công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 tổ chức khác để lập ra “Liên minh hào kiệt” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân công để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hiệp tác cũng có thể là giữa những tổ chức không cạnh tranh nhau hoặc giữa đơn vị với các công ty, chính quyền.

Thí dụ, Giám đốc nhân sự của một doanh nghiệp may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và yêu cầu sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 cần lao nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương đảm bảo viên chức phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nồng hậu đứng ra tuyển người giùm tổ chức. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!

Quantri.Vn

Tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động

“Con đường độc nhất để tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành là CEO phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cần thiết để luôn theo kịp sự đổi thay chóng vánh của môi trường kinh doanh”.

  Cho đến hôm nay có thể nói sau hơn 25 năm đổi mới, chưa bao giờ các tổ chức Việt Nam đứng trước các khó khăn và thách thức lớn như hiện giờ trong môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nước đầy biến động và khủng hoảng trên diện rộng ảnh hưởng đến nhiều nhà nước, khu vực. Các CEO là những người đững mũi chịu sào sẽ phải chịu bổn phận lớn nhất điều hành con tàu đơn vị ra khơi, gánh nặng này đang dặt trên vai các CEO.

 1. Phác họa chân dung về CEO

CEO (Chief Executive Officer) là người chịu trách nhiệm và điều hành toàn bộ mọi hoạt động của công theo các quyết sách, chiến lược và chính sách của Hội Đồng Quản Trị. Có thể nói CEO là linh hồn, là trọng điểm của các công ty. Năng lực điều hành của CEO là hạt nhân lõi để tương tác hay kìm hãm sự phát triển của công ty. Vậy thì để thành công CEO cần phải có những năng lực điều hành như thế nào?
Qua rất nhiều nghiên cứu có thể rút ra năng lực lãnh đạo điều hành cần có của một CEO gồm những nền tảng sau:

-   Có tố chất, thái độ lãnh đọa điều hành: Tư tưởng hào phóng, cộng tác, tự tin, nhiệt liệt, cả quyết, thấu hiểu, vị tha, sẵn sang chấp nhận, dám giả mạo hiểm với rủi ro, công bằng, sang tạo, có đạo đức…

-   Có tri thức, hiểu biết về lãnh đạo: Có kiến thức, hiểu biết về quản lý  điều hành, về lĩnh vực hoạt động, hiểu mình, hiểu người, được đào tạo có trình độ kinh doanh…

  -   Có kỹ năng lãnh đạo: Có tầm nhìn chiến lược, có kỹ năng giao dịch, phân việc giao quyền, ủy quyền, gây liên quan và xây dựng hình ảnh, có kỹ năng ra quyết định...

 2. Bức tranh chân dung CEO Việt Nam bây chừ

 Những năm qua, cùng với sự tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển lớn mạnh của cộng đồng đơn vị Việt: Trong đó nổi lên với nhiều tiếng tăm lớn như: Viettel, VNPT,Vinaphone, Mobiphone, FPT, Café Trung Nguyên……có thể nói rằng sự phát triển lớn mạnh của các doanh nghiệp có sự đóng góp rất lớn, đặc biệt trong các CEO. Các CEO Việt Nam có những điểm mạnh nổi trội là: thông minh sáng tạo, nhanh nhạy, thích ứng nhanh với thời cuộc, chuyên cần, chịu thương chịu khó, dám nghĩ, dám làm, lạc quan và năng động…..
Ngoại giả các CEO của Việt Nam còn nhwunxg điểm yếu hạn chế cơ bản sau:

-   Thái độ, tố chất lãnh đạo điều hành : Có tố chất lãnh đạo điều hành song thiếu tính kết đoàn và kỷ luật cao.

-   Tri thức, trình độ lãnh đạo điều hành còn thấp và mang số đông

 Theo kết quả điều tra gần đây của Bộ Kế hoạch và Đầu tư kết hợp với Cơ quan hiệp tác Nhật Bản JICA thực hiện khảo sát hơn 63.760 công ty tại 30 đô thị phía bắc cho thấy:
Số chủ doanh nghiệp chỉ có 54,5% có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên.  Còn lại là 45,5% số chủ nghiệp có trình độ bậc trung học phổ quát và chưa qua đào tạo đại học, số chủ đơn vị có nghiệp có trình độ thạc sĩ, tấn sĩ càng quá thi thoảng với 3,7 % số chủ doanh nghiệp. Số trình độ cao đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng 30% là được tập huấn về quản trị kinh doanh và có tri thức kinh tế và khoảng 70% số chủ công ty còn lại chưa được tập huấn.

-   Kỹ năng lãnh đạo điều hành: Kỹ năng lãnh đạo điều hành vừa thiếu lại vừa yếu

Với  nền móng học thức thấp, thiếu tập huấn để trở thành CEO một cách bàn bản và chuyên nghiệp nên sẽ dẫn đến việc các CEO Việt Nam hiện nay bị thiếu nhiều kỹ năng để có thể lãnh đạo điều hành tốt doanh nghiệp của mình.

3. Một số giải pháp tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành của CEO trong môi trường kinh doanh đầy biến động như bây giờ

 -   Đối với chính phủ:

   + Thẳng tay và cương quyết loại bỏ , cách chức và cho nghỉ việc những CEO tại các Tập đoàn, công ty làm thấm tháp lỗ phá sản để làm gương và tạo nên ý thức doanh ngiệp dám làm, dám chịu nghĩa vụ của Việt nam
     + thực hiện triệt để chiến lược phát triển giáo dục đào tạo, thực thụ coi “Giáo dục là quốc sách hang đầu” để tăng cường chất lượng nguồn nhân lực góp phần gián tiếp tạo nên các CEO Việt Nam sau này.

  -   Đối với các hiệp hội ngành nghề: Cần nâng cao hoạt động của các hiệp hội theo hướng  thực chất, thiết thực và hiệu quả nhằm tạo nên khí thế, ý thức thương lái cạnh tranh lành mạnh, hiệp tác phát triển, san sẻ và đoàn kết giữa các CEO với nhau và đặc biệt khi đầu tư ra nước ngoài.

  -   Đối với đơn vị: Các chủ tổ chức, Hội đồng Quản trị trong các đơn vị cần nên trao quyền  và tách biệt giữa quyền sở hữu với quyền điều hành trong doanh nghiệp, hạn chế kiêm nhiệm cả chủ tich HĐQT kiêm tổng giám đốc, Giám đốc.

   -   Đối với  bản thân các CEO: Con đường duy nhất để nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành là CEO phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cần thiết để luôn theo kịp sự đổi thay nhanh chóng của môi trường.

4.   Kết luận

Trong bối cảnh môi trường kinh tế luôn biến động khó lường và đang đầy khó khăn thách thức như hiện nay là một giải pháp quan yếu để  phát triển vững bền các tổ chức lấy con người là trọng tâm, lấy CEO làm hạt nhân của quản lý điều hành.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. NCS Nguyễn Mạnh Hùng