Mẹo đánh bay cơn buồn ngủ chốn văn phòng

Mẹo đánh bay cơn buồn ngủ chốn văn phòng

Buồn ngủ luôn là lỗi ám ảnh lớn đối với dân văn phòng. Vài mẹo nhỏ dưới đây sẽ giúp bạn thoát khỏi cơn buồn ngủ, tránh ảnh hưởng đến hiệu quả công tác.

Nghe nhạc

Theo các chuyên gia cho biết, âm nhạc có tác dụng như một chất kích thích với não. Do vậy, mỗi khi thấy mệt mỏi hay buồn ngủ, chúng ta thường có thói quen bật bản nhạc mà mình yêu thích và nhâm nhẩm hát theo.

Âm nhạc là một cách chống buồn ngủ khi làm việc mang lại hiệu quả chóng vánh và dễ thực hiện nhất. Một lúc sau khi nghe nhạc, bạn sẽ thấy mình lấy lại sự minh mẫn và có thể quay lại làm việc.

Buồn ngủ luôn là lỗi ám ảnh lớn đối với dân văn phòng (Ảnh: Internet)

Uống nhiều nước

Nước giúp bôi suôn sẻ các đơn vị và giúp thân thể làm việc hiệu suất nhất. Theo nghiên cứu tại Đức, uống nước ấm trong ngày tương trợ tỷ lệ bàn luận chất tăng khoảng 30%. Tuy nhiên, cung cấp một lượng nước vừa đủ để đi vệ sinh mỗi giờ là biện pháp hiệu quả để xua tan cơn buồn ngủ, đặc biệt đối với những người phải làm việc nhiều giờ với máy tính.

Do đó, hãy hăng hái bổ sung nước bởi đơn giản việc phải đứng dạy rửa cốc, lấy nước… cũng góp phần giúp bạn tỉnh táo hơn. Lưu ý, lượng nước thích hợp nhất cho mội ngày vào mùa đônglẫn mùa hè là 2 lít nước.

Thư giãn cho đôi mắt

Nhìn liên tục và khăng khăng trên màn hình máy tính có thể gặp phải một số vấn đề bất ổn về mắt và gây buồn ngủ. Thỉnh thoảng, bạn cần tránh xa màn hình khoảng một đôi phút để đôi mắt được thư giãn và tránh mệt mỏi. Nếu thường xuyên làm việc bên máy tính, bạn nên đặt màn hình cách mắt 50-60 cm, tâm thấp hơn tâm của mắt...

Khi buồn ngủ, hãy thư giãn mắt vài phút (Ảnh: Internet)

Nói chuyện với đồng nghiệp

Nếu bạn đang cảm thấy buồn ngủ, hãy trò chuyện phiếm với đồng nghiệp để não bộ có thể hoạt động hơn. Đây là hành vi kích thích rất mạnh, đặc biệt khi đang luận bàn về đề tài chính trị.

Đứng dậy và di chuyển

Khi đã quá buồn ngủ trong lúc làm việc hãy đứng lên và đi lại vận động cơ thể trong vài phút. Theo các chuyên gia về rối loàn giấc ngủ, việc chuyển di hay vận động thân thể nhẹ nhõm sẽ nhanh chóng kích thích não bộ tỉnh táo trở lại. Nên bảo đảm mức vận động chiếm 30% thời gian làm việc của bạn.
Việc vận động nhẹ nhàng rất đơn giản như cử động bộ hạ, xoay người lấy đồ, đi vệ sinh. Thay vì đi cầu thang máy đến các phòng, hãy di chuyển bằng cầu thang bộ. Thậm chí đi bộ lên xuống vài chuyến khi cơn buồn ngủ phong bế bạn.

Vận động nhẹ nhõm sẽ giúp bạn xua tan cơn buồn ngủ (Ảnh: Internet)

Xúc tiếp ánh nắng mặt trời

Một nghiên cứu của Bỉ năm 2006 cho thấy ánh sáng thúc đẩy đến não bộ giúp tăng cường sự chú ý, hưng phấn và điều hòa xúc cảm trong ngày.

Khi xúc tiếp với ánh nắng mặt trời vào buổi sáng sẽ thiết lập lại đồng hồ sinh vật học cho những người có lề thói buồn ngủ từng cơn và giúp đầu óc tỉnh giấc táo lập tức trong thời điểm thân thể uể oải nhất.
Tại nơi làm việc, bạn có thể chọn chỗ ngồi gần cửa sổ, nơi tiếp xúc với ánh sáng tự nhiên. Nếu không ngồi ở vị trí này, hãy cố gắng ra ngoài ăn trưa hay nhắm nháp một tách cà phê bên ngoài.

Lưu ý đồ ăn trưa

Một bữa trưa với những thực phẩm chiên rán sẽ làm cơ thể cần nhiều thời kì để tiêu hóa và khiến bạn cảm thấy nặng nề hà, chỉ muốn đi ngủ ngay.

Để tránh cơn buồn ngủ trong buổi chiều, hãy nói không với những loại protein như thịt gà, cá, hải sản,…Rau củ màu xanh đậm chứa nhiều chất xơ giúp cho tế bào não có đủ oxy, khiến cho đầu óc sáng suốt vào buổi chiều.

Ngoại giả, không nên ăn trưa quá no bởi việc này không những không tốt cho sức khỏe mà còn là thủ phạm cám dỗ bạn đi vào giấc ngủ.

Ngủ đủ giấc trong ngày

Cảm giác buồn ngủ không phải hoàn toàn là do thực phẩm. Nếu không ngủ đủ giấc, bất kể bạn ăn những gì, thì cơn buồn ngủ vào lúc trưa sẽ xuất hiện. Mất ngủ có thể dẫn đến một số vấn đề, bao gồm cả thiếu tập trung và buồn ngủ vào buổi chiều.

Ngủ trưa rất tốt cho sức khỏe, nhất là với người làm công tác văn phòng. Hãy cố gắng ngủ trưa từ 10 - 25 phút để tạo năng lượng, nâng cao sự tỉnh táo và năng suất làm việc vào buổi chiều.

Nhữ Trang

Dân Trí

Nhân sự Samsung lo bị đuổi việc vì doanh thu kém

Theo thông lệ của các đơn vị Hàn Quốc, Samsung dự kiến sẽ ban bố kế hoạch đổi thay viên chức hàng năm vào đầu tháng 12. Đây là một "nghi tiết" luôn được tuân theo cả trong những thời khắc khi tổ chức làm ăn kinh doanh tốt nhất, đồng nghĩa với việc nhân sự phải đối mặt với khả năng thăng tiến, chuyển giao và cảnh huống xấu nhất là sa thải.

Tình huống cuối cùng trong 3 điều vừa nêu trên có nhiều khả năng xảy ra hơn sau khi lợi nhuận hoạt động trong quý thứ ba của Samsung giảm gần hai phần ba. Khi bị cạnh tranh bởi các đối thủ Trung Quốc như Xiaomi ở dòng sản phấm cấp thấp và iPhone của Apple ở dòng sản phảm cao cấp, thị phần smartphone của Samsung càng bị thu hẹp trong ba quý vừa qua so với cùng kỳ năm trước khiến vấn đề kinh doanh điện thoại di động của CEO J.K.Shin có thể sẽ gặp nhiều khó khăn.



"Mọi người đều phấp phỏng, lo lắng. Thậm chí các quản trị cấp cao cũng đi dò xét mọi người xung nói quanh về những điều sắp xảy ra", một viên chức của Samsung cho biết. Samsung chối từ bình luận về những thay đổi dự kiến. Đơn vị này thường giữ kín bí ẩn thông báo đối với những người có tương tác và ảnh hưởng trực tiếp cho đến ngày ban bố chính thức được ban hành. Báo Business Maeil cho biết cơ quan có thể cắt giảm 20% các vị trí điều hành trên diện rộng, trong đó có 30% đến từ phòng ban điện thoại di động.

Samsung Electronics là tập đoàn thương nghiệp (chaebol) lớn nhất Hàn Quốc và đã từng thuê gần 290.000 người vào năm 2013, trong đó có 1/3 nhân sự làm việc trong nước. 1/3 số nhân viên Samsung cho biết các nhà quản trị và tổng giám đốc đã lo lắng đến mức các nhân viên phải làm việc thêm giờ và cả vào ngày nghỉ cuối tuần để bảo đảm sự phát triển cho các sản phẩm đi đúng định hướng.

Samsung đã quyết định bán Tập đoàn bán khí giới hóa học và quốc phòng cho một tập đoàn thương nghiệp địa phương Hanwha Group càng làm cho nhân sự thêm lo âu. "Chỉ sau khi việc di chuyển nhân sự được ban bố chính thức thì chúng tôi mới có thể im tâm trở lại làm việc được", một nhân viên Samsung chia sẻ.

Hồng Hạnh
Tổng quan mô hình HRBP - Đối tác chiến lược   nhân viên
Ngành nhân sự đã trải qua hàng thế kỷ với những vai trò/tên gọi phù hợp với từng bối cảnh cụ thể. Chức danh   quản lý nhân sự   ở những năm 1970-1990 nhằm đáp ứng yêu cầu tồn tại và chuyển đổi sanh cung cấp dịch vụ và thuật ngữ "strategic   human resource   management- SHRM" là "   quản trị nguồn nhân lực   chiến lược" khởi đầu được sử dụng nhiều từ năm 1990 với việc sử dụng các dụng cụ về đồ mưu hoạch và xây dựng chiến lược vào   quản trị nhân viên   để gắn quản lý nhân sự với việc chiến lược kinh doanh.
Tiếp đó, năm 1997, trong quyển sách "Human Resource Champions", Dave Ulrich tiếp tục cụ thể hóa mô hình " quản lý nguồn nhân công chiến lược" và đưa ra khái niệm "human resource business partner - HRBP" theo nghĩa phòng ban viên chức cần đóng vai trò là đối tác với phòng, ban khác trong việc thực hành chiến lược kinh doanh tổng thể.
Môi trường kinh doanh càng ngày càng trở thành cạnh tranh và mạnh mẽ hơn trên khuôn khổ toàn cầu với sự phát triển như vũ bão của công nghệ. Và sự cạnh tranh ngà càng gay gắt với rủi ro thực thụ đang đổi thay cách thức tiến hành kinh doanh. Tốc độ đổi mới và phát minh cùng khuynh hướng cắt giảm phí sinh sản đòi hỏi trí tuệ kinh doanh về cách thức huy động mọi nguồn lực vốn con người. Đây là lãnh địa của quản trị vốn con người.
Chiến lược nguồn nhân lực bắt đầu với chiến lược kinh doanh để phát triển. Tổ chức sẽ phát triển như thế nào bổ sung và nâng cao vốn con người - và các sáng kiến của họ? Nguồn nhân lực dựa trên nhân viên hiện là lựa chon duy nhất của nhiều công ty
Ngành nhân sự ở chừng độ tốt nhất mang lại cách nhìn và chuyên môn khác biệt có giá trị gia tăn so với các chức năng khác trong doanh nghiệp và khi được tách khỏi các công tác hành chính, năng lự chiến lược của ngành viên chức thật sự biểu thị.
Vai trò của ngành nhân sự đã thực sự đổi thay mạnh mẽ và sẽ còn tiếp tục đổi thay về mặt chiến lược trong ngày mai. Để đáp ứng điều này, nhiều tập đoàn lớn và tổng tổ chức trong lĩnh vực bảo hiểm ngân hàng đang khai triển mô hình đối tác chiến lược viên chức.
Trước nhất, việc chuyển đổi mô hình truyền thống sang mô hình nhân viên chuyển đổi đã đích thực là một sự đổi thay rất lớn và tốn nhiều hội thảo/ tranh cãi, những tranh biện liên tục về vai trò và mối quan hệ của cơ quan vẫn đang diễn ra. Sự thay đổi căn bản trong mô hình đối tác chiến lược nhân viên là “một nỗ lực triệt để nhằm thay đổi tư duy, xác định và định vị lại vai trò của nhân sự trong công ty”.
Mô hình viên chức chuyển đổi nhằm phát triển các lĩnh vực chuyên môn từ tri thức kinh doanh, kỹ năng tham mưu đến sáng kiến về nguồn lực con người. Mô hình này bước đầu đạt được một số tiến bộ như vẫn còn nhiều việc phải làm nếu các nhà nhân sự muốn có vai trò lãnh đạo thực sự trong doanh nghiệp.
Mô hình 1 cửa là sự chọn lọc nhanh chóng của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, khi mà HO (đơn vị mẹ) của họ cũng đã triển khai từ rất lâu trước khi chuyển sang ứng dụng tại Việt Nam.
Trong khi đó, các doanh nghiệp khác lại lực chọn mô hình trọng tâm các biện pháp để chuẩn bị dần cho việc tăng cường năng lực của hàng ngũ viên chức.
Vậy HRBP (viên chức - đối tác chiến lược kinh doanh) là gì?
Điều trước nhất chúng ta hãy xem HR Strategic Partner có ý nghĩa như thế nào về mặt tiếng nói. Từ strategy có cỗi nguồn trong tiếng Hy Lạp là Strategos có ý nghĩa tổng thể. Như vậy chiến lược luôn luôn mang trong mình ý nghĩa thể các sự kiện chức năng quan hệ với nhau. Có nhiều ý kiến có thể giảng giải về chiến lược nhưng chúng ta có thể tiếp cận chiến lược như chúng ta đứng trên đình ngọn núi cao nhất và nhìn xuống trận địa để dàn quân chuẩn bị đấu tranh. Khi đứng ở vị trí cao nhất chúng ta có thể nhìn như trong khái quát. Từ Partner có thể hiểu theo mối quan hệ khắn khít, công hưởng giữa nhân viên và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược trong đơn vị. Như vậy HR strategic Partner có thể hiểu theo nghĩa: phòng ban nhân sự cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh phòng ban hoạc định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong tổ chức và mối liên hệ các chức năng với nhau trong tổng thể - sự thành công bền vững của doanh nghiệp theo thời kì. (Thạc sỹ Vũ Tuấn Anh).
HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là nhà nhân sự có đủ tri thức và kỹ năng chuyên sâu về nhân sự đồng thời, họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh và triển vọng của kinh doanh, hoặc cách gọi ngắn hơn là có vỏ bọc kinh doanh (Sales cover) (Dave Ulrich Human Resource Champions 1997).
Nhiệm vụ của HRBP trong vai trò chuyển hóa công ty bao gồm 4 nhiệm vụ chính như sau:
Đối tác chiến lược (Strategic Partner)
•   Điều chỉnh chiến lược viên chức đáp ứng nhu cầu thay đổi;
•   Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;
•   nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng;
•   nhận diện chiến lược kinh doanh mới’
•   nhận mặt những vấn đề về con người trước khi tác động đến tổ chức;
•   Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân viên;
•   Tái cấu trúc theo các mục đích các chiến lược;
•   Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp.
Quản trị hoạt động (Operations Manager)
•   Đánh giâ thái độ nhân viên;
•   Truyền đạt văn hóa đơn vị đến viên chức;
•   Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân sự;
•   đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa công ty;
•   Giữ cho nhân sự cập nhật các sáng kiến của HR;
•   Theo dõi thiên hướng hành xử của nhân sự.
Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)
•   Chuẩn bị các cảnh huống khác nhau;
•   Phản ứng mau chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản trị;
•   Đáp ứng nhu cầu của cấp quản trị và nhân viên.
Người hòa giải ( Employee Mediator )
•   quản lý vấ đề cạnh tranh cá nhân trong công ty;
•   Giải quyết mâu thuẫn;
•   đối phó với những nhu cầu đổi thay của tổ chức;
•   Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh.
Đến đây, chúng ta, những nhà quản trị có thể thấy các khái niệm trên đây là nền móng của HR Strategic Partner trong mọi công ty. Một chuyên viên nhân viên có thể tự tin thực hiện thực hiện các nhiệm vụ dựa trên nền móng nói trên và họ sẽ trở thành HR Strategic Partner đúng nghĩa cống hiến, đóng góp cho sự phát triển lâu dài và vững bền của công ty
Nguồn: Tác giả: ThS QTNNL Lâm Phương Nga
Theo cuốn “Kỷ yếu Ngày viên chức Việt Nam 2013”.

9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời gian

Kỹ năng quản trị thời gian là đề nghị căn bản của nhà phỏng vấn đối với người tìm việc. Sử dụng thời kì một cách hiệu quả giúp người lao động giảm đi sự bao tay và làm việc tốt hơn.

Quản lý thời kì có nghĩa là kiểm soát tốt hơn cách bạn sử dụng thời gian và đưa ra những quyết định minh mẫn về việc sử dụng nó. Ngoại giả có rất nhiều người lao động vẫn chưa thể quản lý hiệu quản thời gian mà mình có được. Họ thường xuyên rơi vào tình trạng chạy đua với công việc và than phiền rằng mình có quá ít thời gian để thực hành các kế hoạch.

Dưới đây là 10 cách bạn có thể sử dụng để cải thiện kỹ năng quản lý thời gian cho mình và gia tăng năng suất cần lao:

1. Phân chia công việc

Tự mình giải quyết tất cả các nhiệm vụ chỉ khiến bạn rơi vào tình trạng kiệt lực. Phân chia công tác là phương pháp hữu hiệu giúp bạn không phải lâm vào tình trạng quá chuyển vận. Ở vị trí là nhà quản lý việc làm này không đồng nghĩa với sự lẩn tránh nghĩa vụ. Bạn có thể sử dụng các cách thức ủy quyền để bàn giao công việc cho cấp dưới. Thêm vào đó, sự trợ giúp của đồng nghiệp sẽ góp phần bảo đảm cho kết quả hoạt động của tập thể được trở thành tốt hơn.



2. Lên lịch trình làm việc

Trước khi khởi đầu một ngày làm việc, bạn cần lập ra danh sách các nhiệm vụ cần làm và ưu tiên giải quyết những công việc quan trọng, cấp thiết, cần giải quyết ngay. Sắp xếp các công việc theo mức độ ưu tiên giúp bạn xác định đâu là nhiệm vụ phải được quyết sớm và tránh lãng chi phí thời kì, nguồn lực.

Hãy chắn chắn rằng những nhiệm vụ đã đề ra nằm trong khả năng giải quyết của bạn. Danh sách các công việc cần làm và lộ trình cụ thể góp phần giúp cho tăng cường khả năng cân bằng giữa sự nghiệp và cuộc sống cá nhân.

3. Tránh trì hoãn

Sự trì hoãn là một trong những điều làm ảnh hưởng đến hiệu suất. Tình trạng này kéo dài có thể dẫn đến việc lãng phí tổn thời kì và năng lượng cần thiết. Bạn cần ngăn chặn sự trì hoãn bằng mọi giá. Đây có thể là một vấn đề lớn trong cả sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của bạn.

4. Tránh sự găng

Stress thường xảy ra khi bạn chấp nhận làm việc nhiều hơn so với khả năng của mình. Kết quả là cơ thể, ý thức bắt đầu cảm thấy mệt mỏi, năng suất làm việc sút giảm. Đừng để tình trạng này tiếp tục diễn ra. Hãy san sẻ khó khăn trong công tác mà bạn đang gặp phải với đồng nghiệp. Dành thời gian cho thư giãn cho bản thân bằng cách nghỉ ngơi, trò chuyện với bạn bè hay đọc cuốn sách ưa thích.

5. Thiết lập thời hạn

Bất kỳ một nhiệm vụ nào cũng đều có thời hạn để hoàn tất. Ngoài mốc thời hạn do cấp trên đưa ra, bản thân người cần lao cần chọn cho mình một cột mốc khác sớm hơn so với đề nghị. Cách làm này tạo cho bản thân thời cơ thách thức, thử sức trước áp lực công việc và thời gian. Khi đẵ vượt qua được thách thức, bạn nên dành cho mình một phần thưởng xứng đáng.

6. Tránh sự đa nhiệm

hầu hết mọi người cho rằng làm nhiều việc trong cùng một lúc sẽ mang lại sự hiệu quả. Ngoài ra, sự thật là bạn chỉ có thể có năng suất làm việc tốt nhất khi tụ hội vào công việc. Sự đa nhiệm (làm nhiều việc cùng một lúc) sẽ cản trở hiệu suất lao động và làm giảm thiểu kĩ năng quản lý thời gian.

7. Khởi đầu làm việc sớm

Những người thành công đều có nhiều thói quen giống nhau. Họ bắt đầu một ngày mới từ rất sớm. Thức dậy sớm giúp bạn cảm thấy thoải mái, đầu óc trở nên minh mẫn. Bởi vậy, những kế hoạch, dự định trong cả một ngày được lập ra trong thời khắc đó sẽ được vận hành hiệu quả, khoa học và hợp lý hơn.

8. Thư giãn

Quá nhiều găng, áp lực khiến bạn mỏi mệt và tác động đến năng suất làm việc. Bất cứ khi nào cảm thấy quá vận tải, hãy dành khoảng 10 – 15 để nghỉ ngơi. Đứng dậy đi bộ, nghe một đôi bản nhạc hoặc nhắm mắt xuôi tay nghỉ ngơi và nhiều cách làm khác giúp bạn lấy lại được năng lượng cho mình.

9. Học cách nói không

Lịch sự từ chối nhiệm vụ bổ sung nếu bạn nghĩ rằng bản thân đang quá vận chuyển với số lượng công tác hiện tại. Hãy nhìn vào danh sách những công việc cần hoàn thành trong ngày và hiểu thêm về tính cấp bách của nhiệm vụ mới để đưa ra quyết định hợp lý nhất.

Theo Khánh Di (TimViecNhanh/Lifehack)
Hoạch định nhu cầu   nhân sự
Khái niệm:
Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân công của một cơ quan để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân công là một tiến trình đảm bảo cho cơ quan có đủ số người với những kỹ năng cấp thiết để hoàn tất công tác nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị
Như vậy lập kế hoạch nhân công kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong mai sau về nhân công và cung cấp nhân lực để bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đủ cán bộ cấp thiết vào các thời điểm cấp thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của công ty .
Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:
-Xác định cần bao lăm người với trình độ lành nghề thích nghi để thực hành các nhiệm vụ hay mục đích của tổ chức.
-Xác định lực lượng cần lao sẽ làm việc cho tổ chức.
-Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân công của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai.
Mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực:
·Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân công và đảm bảo sự phát triển liên tục của nó.
·Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của cơ quan
·Kết hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục đích của tổ chức
·Tăng hiệu suất của tổ chức.
Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân công giúp cho công ty xác định rõ khoảng cách giữa ngày nay và định hướng mai sau về nhu cầu nhân công của doanh nghiệp; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn những hạn chế và thời cơ của nguồn tài sản nhân công mà doanh nghiệp hiện có. Điều này có ý nghĩa quan yếu trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định NNL chẳng thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp.
Hoạch định nhân lực tác động đến các hoạt động khác của   quản lý nguồn nhân công   được biểu hiện sau đây:
1.Các thông tin phân tích công việc chỉ ra những nhiệm vụ và những kỹ năng cần thiết nhằm thực hiện các công tác khác nhau. Đơn vị cần tiến hành lập mưu hoạch nhân lực để dảm bảo rằng có đủ nhân công với kỹ năng cấp thiết để thực hiện tốt các nhiệm vụ. Như vậy lập mưu hoạch nhân lực tương tác chặt chẽ với phân tích công việc.
2.Khi việc đồ mưu hoạch nhân lực chỉ ra rằng loại nhân công mà đơn vị đang cần không có sẵn , đơn vị có thể quyết định tiến hành thiết kế lại công tác để đổi thay nhiệm vụ đề ra và đổi thay các kỹ năng cho phù hợp với loại nhân công mà công ty đang có sẵn .
3.Các nhân tố có hại cho sức khỏe và an toàn cần lao trong công tác có thể đưa đến hiện tượng bỏ việc , nghĩa là liên quan tới nhu cầu nhân công trong mai sau cho loại công tác này, vì vậy cần phải loại bỏ các yếu tố có hại .
4.Lập mưu hoạch về nhân lực chỉ ra những công việc đang có nhu cầu nhân lực trong một thời khắc xác định do đó việc tuyển người phải sao cho đảm bảo đúng đề nghị về thời gian.
5.Đồ mưu hoạch nhân lực chỉ ra số lượng người cần chọn trong tổng số người tham gia tuyển chọn.
6.Khi kế hoạch nhân công chỉ ra những loại nhân lực mà cơ quan không có sẵn, doanh nghiệp có thể phải quyết định tiến hành   đào tạo   và cất nhắc để phát triển dự trữ nhân công cần trong ngày mai. Như vậy lập mưu nhân công gắn chặt với quá trình tập huấn, phát triển nguồn nhân lực.
7.Khi kế hoạch nhân công cho thấy loại nhân công cần thiết không có sẵn, doanh nghiệp thường có thiên hướng đưa ra một thù lao lớn hơn để thu hút nhân lực có những kỹ năng mà ta mong đợi từ thị trường nhân công trong nước hay quốc tế.
8.Thành công của các hoạt động về kế hoạch nhân công có thể giám sát chuẩn y quá trình kiểm tra hiệu quả. Nghĩa là qua quá trình đánh giá hiệu quả có thể khẳng định được kế hoạch nhân công có đem lại thành công hay không.
2/ Các yếu tố tương tác đến nhu cầu nhân công:
Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của công ty. Ta có thể chia làm các nhóm nguyên tố sau đây:
A)Nhóm các nguyên tố thuộc về môi trường bên ngoài :
+ Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể tương tác tới nhu cầu về nhân lực.
-Trong thời đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên.
- Trong thời đoạn nền kinh tế suy thoái, nhu cầu nhân công có thể giảm.
+ Những thay đổi về chính trị hay luật pháp cũng có thể tương tác tới nhu cầu nhân công mai sau của một doanh nghiệp.
Những đổi thay về chính trị hay pháp luật có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp và mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của công ty và như vậy vững chắc sẽ thúc đẩy đến nhu cầu nhân công hiện tại và mai sau của doanh nghiệp.
+ Các thay đổi về kỹ thuật sẽ thúc đẩy mạnh mẽ tới nhu cầu mai sau của một công ty về nhân công.
Khi công nghệ được cải tiến, thực chất của công việc trở thành phức tạp hơn, vì thế nhu cầu của doanh nghiệp đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên. Ngoài ra đơn vị thường phải đấu tranh với sự thiếu hụt loại nhân lực kỹ thuật cao này do sự chậm chạp trong đào tạo nhân viên quen với kỹ thuật mới. Bởi sự đào tạo thường diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ.
+ Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ tác động tới nhu cầu mai sau của tổ chức về nhân lực .
Giảm quy mô và thiết kế lại công tác là những biện pháp thường nhật được sử dụng để giảm giá thành sản phẩm. Những biện pháp này sẽ tương tác đến nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp.
B) Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong của cơ quan:
+ Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức:
Các mục đích ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của công ty sẽ thúc đẩy tới nhu cầu ngày mai của đơn vị về nhân công. Điều này cho thấy sự tăng lên của mục tiêu theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực.
+ Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để ứng phó với áp lực cạnh tranh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực
+ Ap dụmg kỹ thuật mới, công nghệ mới là thiên hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến những đổi thay trong cơ cấu cần lao và số lượng lao động .
Những nhu cầu nhân công chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ giảm đi. Nhân tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của cơ quan.
+ Nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm.
Thí dụ sản phẩm trong chu kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên , trái lại khi sản phẩm trong thời đoạn suy thoái nhu cầu về nhân công sẽ suy giảm .
+ Sự độc lập hay hợp tác với các công ty khác cũng có thể đổi thay nhu cầu nhân công.
+ Sự thay đổi về lực lượng lao động của đơn vị:
- Sự đổi thay lao động như nghỉ hưu, từ nhiệm, kết thúc hiệp đồng, bỏ việc, thuyên chuyển … là những đổi thay sẽ tương tác tới nhu cầu ngày mai về nhân công của công ty
- Những thay đổi về chất lượng cần lao như tính năng động, ý thức trách nhiệm, trình độ thành thục về kỹ thuật …
- Các yếu tố khác rất khó dự báo như: sự vắng mặt, chết … đây là các nguyên tố mà các nhà quản lý rất khó tiên liệu trước.
Nói chung các yếu tố tương tác đến nhu cầu nhân công của đơn vị tương tác đến:
-  Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh hay dịch vụ của tổ chức.
-  Khả năng phát triển thị trường mới- mở ra những cơ sở mới.
-  Việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ.
-  Sự thay đổi và áp dụng công nghệ kỹ thuật mới.
-  Thiết kế lại công tác và cơ quan lại bộ máy. - Khả năng tài chính của cơ quan.
-  Sự đổi thay về chất lượng và nhân cách của viên chức. - Tỉ lệ thuyên chuyển và thay thế dự kiến.
3/ Các cách thức dự báo nhu cầu nhân lực:
Dự báo nhu cầu mai sau về nhân lực của một công ty là sự biểu thị rõ ràng những đổi thay của các nhân tố thúc đẩy tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Dự báo nhu cầu trước mắt, trong tương lai gần, và trong mai sau xa.
Tất nhiên các dự báo dài hạn sẽ khó khăn hơn do khó dự báo các nhân tố tương tác và mức độ tác động của nó. Bởi vậy các dự báo dài hạn thì các mục đích thường chung chung hơn. Các dự báo ngắn hạn thì các mục tiêu cần phải cụ thể hơn. Việc xác định kế hoạch mục tiêu dài hạn cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn.
A) phương pháp dự báo ngắn hạn: bao gồm việc phác họa hiện trạng nhân lực của đơn vị và cách thức phân tách truyền thống.
+ Phác họa hiện trạng nhân công của tổ chức: Phải giảsử rằng nguồn và thành phần nhân lực hiện tại của đơn vị là hoàn hảo cho nhu cầu ngày mai gần. Nhu cầu độc nhất vô nhị là thay thế những người ra đi doanh nghiệp hoặc di chuyển ngay trong đơn vị. Tỉ dụ: những người sẽ về hưu, đi học , chuyển sang phòng ban khác …
+ Cách thức phân tách truyền thống: bao gồm các cách thức sau
- Phương pháp phân tích thiên hướng: Đây là cách thức mang tính định hướng. Nó dựa vào thiên hướng phát triển trong tương lai. Cách thức này người ta lập một danh mục diễn đạt tình hình kinh doanh hiện tại, sau đó người ta tiên đoán những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự đoán trước trong kinh doanh.
Cách thức này được sử dụng trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định.
Hạn chế của cách thức này là ít chính xác. Vì nó chỉ dựa vào nhân tố thời gian và khuynh hướng phát triển chung cũng như phải giả thiết mối quan hệ cũ có thể vận dụng được cho tương lai.
- Phương pháp phân tích hệ số: bản chất phương pháp này là xác định nhu cầu viên chức dựa vào khối lượng, quy mô sinh sản – kinh doanh , dịch vụ và năng suất của một viên chức.
Cách thức này cũng có hạn chế: ít chuẩn xác vì nó tùy thuộc rất lớn vào dự báo khối lượng sản xuất – kinh doanh và được xây dựng trong giả thiết hiệu suất của một nhân sự không thay đổi trong ngày mai.
- Dự báo công ty: Các quản trị gia cấp thấp phân tách tình hình của doanh nghiệp mình sau đó dự báo nhu cầu nhân công cho bộ phận mình . Dự báo công ty sau đó được hội tụ lại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực của cơ quan. Dự báo đơn vị là kỹ thuật dự báo ngược vì công việc dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản trị bên trên giao hội lại.
- Kỹ thuật Delphi: (Còn gọi là cách thức chuyên gia): cách thức này người ta sử dụng các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này để đàm luận lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự hợp nhất. Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo "từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo rồi lệnh xuống cấp dưới.
Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân công. Vì rằng tất cả các phương pháp trên cho dù có vận dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu chăng nữa thì vẫn chẳng thể lường hết những biến đổi trong tương lai, vì thế bằng óc phán đoán của mình các nhà quản trị phân tách ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến hoạt động sinh sản kinh doanh của công ty và họ sẽ quyết định nhu cầu nhân công.
B)Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: bao gồm phân tích toàn cảnh và dựa vào máy tính.
+ Phân tích toàn cảnh: là việc phân tách những cảnh ngộ khác nhau cho phép các nhà đồ mưu hoạch đánh giá nhiều nguyên tố tương tác thúc đẩy lẫn nhau (ví dụ như các bước ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh mới trên thị trường, những đổi thay về công nghệ … ). Những thúc đẩy của sự thay đổi đó được gắn với những mục tiêu mà đơn vị theo đuổi trong tương lai sẽ được các nhà hoạch định cân nhắc để quyết định. Việc dự báo các nhu cầu nhân công tương lai của cơ quan có thể thực hành cho mỗi tình cảnh khác nhau. Trong thời điểm cụ thể các nhà hoạch định cũng cần phải đưa ra các dự báo ngắn hạn cụ thể. Tức là các hoạch định dài hạn cũng cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Dự báo dài hạn chắc chắn có độ chênh lớn hơn so với các dự báo ngắn hạn. Dù sao, lợi thế của phân tích toàn cảnh là ở chỗ phương pháp đó có khả năng cung cấp một cách chóng vánh những kế hoạch ăn nhập nếu phương án đã được chọn chẳng thể đưa vào thực tiễn.
+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong những cách thức đương đại để dự báo nhân lực ngày mai của công ty . Mô phỏng bằng máy tính làsự biểu thị bằng toán học quá trình và chính sách chính của công ty cũng như những diễn biến nhân lực trong cơ quan. Sự mô phỏng bằng máy tính mau chóng giúp ta đưa ra các kế hoạch nhân công trong một môi trường biến đổi. Bằng sự đổi thay các tham số trong chương trình máy tính có thể dễ dàng tính đến những thay đổi trong các quyết định của cơ quan. Vấn đề ở chỗ ở những thời khắc nào đó các nhà QL phải quyết định chọn lọc các nhân tố hay điều kiện nào được coi là dễ xảy ra nhất để thực hiện được những dự báo ngắn hạn và cụ thể hơn về nhân công .
TIẾN TRÌNH đồ mưu HOẠNH
Khi dự báo nhu cầu nhân công các nhà hoạch định phải xác định các phương hướng chiến lược và khả năng thực hiện các mục đích chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của đơn vị. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là quá trình liên kết những nỗ lực của kế hoạch nhân lực với định hướng chiến lược của công ty.
Xác định các phương hướng chiến lược:
·Các mục đích phát triển
·Mức thu nhập và lợi tức dự báo
·Quy mô mong muốn của tổ chức
·Mục đích xác nhận của đơn vị
·Mục đích về chất lượng sản phẩm và dịch vụ
Thực hành các mục tiêu chiến lược :
·Cần phải thỏa mãn các mục tiêu nào?
·Các chức năng hiện tại sẽ phát triển như thế nào?
·Sẽ cần các loại năng lực gì?
·Cần bao nhiêu người để thực hiện công việc?
·Vào lúc nào và mất bao lăm thời gian?
·Công việc là bán thời gian hay toàn phần?
·Trong số nhân viên bây giờ, có những nhân sự nào có khả năng thực hiện được công việc này?
·Với sự bồi dưỡng đào tạo liệu nhân viên có khả năng thực hiện được công việc này không?
Dự báo về mức độ khả dụng của nguồn nhân công :
·Phân tích mức độ khả dụng của số nhân viên hiện nay
·Xác định nhân sự có khả năng đáp ứng những nhu cầu sau một đợt bồi dưỡng tu nghiệp (hoặc không bồi bổ)
·Nắm bắt những năng lực và kỹ năng của tất cả các nhân sự hiện có :
- Kinh nghiệm nghề nghiệp
- Hiệu quả
- Huấn luyện và trình độ nghiệp vụ
- Lĩnh vực chuyên môn nắm vững
- Mối quan tâm, khao khát và hoài vọng nghề nghiệp của nhân viên
Mục đích của lập mưu hoạch nghề nghiệp:
ONâng cao hiệu quả nguồn nhân công (có đủ số lượng với trình độ kỹ thuật cần thiết vào đúng lúc).
OGiảm sự chênh lệch về lượng.
OGiảm sự chênh lệch về chất.
Chênh lệch về lượng là khi xảy ra tình trạng thiếu hoặc thừa nhân công. Thiếu nhân lực là tình trạng số chỗ làm trong đơn vị nhiều hơn số người có năng lực để thực hành chức danh. Thừa nhân lực là số người có trình độ nghiệp vụ cao hơn nhiều so với số chỗ làm cần thỏa mãn.
Chênh lệch về chất là tình trạng không có đủ số nhân sự có năng lực và kỹ năng cần thiết để thực hành các chức danh cần tuyển hoặc viên chức có trình độ nghiệp vụ quá cao so với các chức danh cần bổ nhiệm.
P5media.Vn

Giữ nhân sự theo cách thức CSR - Corporate Social Responsibility

Giữ nhân sự theo cách thức CSR - Corporate Social Responsibility
(Quản lý) Kinh tế càng ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề nguồn nhân công ngày càng trở nên quan yếu. Để giữ được nhân viên giỏi, cơ quan đang phải dùng mọi cách như tăng   lương   , thưởng, tăng   đào tạo   , giao thêm quyền hạn cho nhân viên…
Nhưng chừng như chưa thấy ai bàn đến việc dùng các giá trị thuộc về bổn phận xã hội của doanh nghiệp (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong “cuộc chiến giành nguồn nhân lực”.
Kết quả của nhiều nghiên cứu thực tế tại Bắc Mỹ đã chứng minh sự can hệ mật thiết giữa việc thực thi CSR và khả năng thu giữ tài năng của doanh nghiệp. Lý do được nêu ra là những người giỏi, có uy tín thường muốn làm việc ở nơi mà họ nghĩ là tốt trong xã hội và thấy kiêu hãnh.
CSR cũng có vai trò truyền bá nâng cao hình ảnh đơn vị trên thị trường cần lao. Lương thuởng, chức vụ và các chế độ khác là những điều cụ thể để tác động người ta làm việc, nhưng CSR lại là những giá trị vô hình có thể góp phần giữ người ở lại với doanh nghiệp. Sợi dây tình cảm vô hình đó nhiều khi lại giúp giữ người chặt hơn và khó bị cạnh tranh, bắt chước hơn.
Nhưng do các vấn đề CSR tổng thể thường ít được các cơ quan lưu ý đúng mức, việc ứng dụng những giá trị CSR vào quản lý nguồn nhân công lại càng ít được quan hoài. Một đôi gợi ý dưới đây có thể giúp doanh nghiệp vừa nâng cao việc thực hiện CSR, vừa thu giữ nhân viên tốt hơn.
Gắn kết nhân viên và CSR
Một tồn tại rất phổ quát là viên chức thường biết rất ít về các nỗ lực thực hành CSR của chính đơn vị mình. Tỉ dụ, thường ít ai biết công ty đang làm gì để xử lý chất thải hay giảm ô nhiễm tại nơi làm việc. Vì không biết nên họ không quan tâm và cũng không đánh giá đúng những gì cơ quan đang làm.
Như vậy công ty đã bỏ lỡ cơ hội tốt để làm “tiếp thị nội bộ” với nhân viên, tăng cường giá trị của những CSR đang thực hiện. Rõ ràng đơn vị cần phải tăng cường sử dụng các kênh thông báo nội bộ để giúp nhân viên hiểu và kiêu hãnh rằng công ty mình   nhân sự  http://blognhansu.Net   không chỉ biết có mỗi việc tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng chỉ thông tin tiếp thị không thì chưa đủ. Công ty cần làm cho viên chức tham dự nhiều hơn vào các chương trình CSR.
Tùy từng doanh nghiệp mà những chương trình đó có thể rất dễ dàng như làm “kế hoạch nhỏ” là không vứt giấy chung với rác để góp phần bảo vệ môi trường; khách sạn có thể tổ chức cho nhân sự tham dự làm sạch bãi biển; nhà máy thì tổ chức trồng cây, thu dọn nơi làm việc; đơn vị đồ gỗ cho nhân viên tham gia các dự án trồng rừng; công ty thực phẩm đi thăm, phát quà cho các trường học, viện mồ côi…
Những chương trình đó nếu trở nên một hoạt động thường xuyên của công ty sẽ giúp phát huy tinh thần, ý thức và kiêu hãnh về CSR, thắt chặt thêm những mối dây can hệ giữa nhân sự với nhau và với cơ quan.
Tìm hiểu và thực hành CSR theo nguyện vọng của nhân sự
Bổn phận xã hội và đạo đức kinh doanh không chỉ thúc đẩy đến các vấn đề hướng ra bên ngoài để thỏa mãn đề nghị của xã hội, các cơ quan chức năng và khách hàng, mà còn phải xem nội bộ nhân sự như một trung tâm. Không thể nói một cơ quan có “đạo đức tốt” nếu chỉ biết đánh bóng hình ảnh bên ngoài bằng những đợt công việc xã hội, các chương trình từ thiện nhưng bên trong lại đầy những bê bối với chính viên chức của mình.
CSR trước tiên cần được thực hiện với nhân viên và nên bắt đầu bằng những việc căn bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức, đóng BHXH và y tế cho nhân viên… Tiến thêm một bước, doanh nghiệp cần thực hành nghiên cứu và phân khúc nhu cầu của nhân viên để đáp ứng tốt hơn. Giống như ta phải làm nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng.
Vì cùng một vấn đề CSR như BHYT nhưng viên chức có thể có những nhu cầu khác nhau, nam khác nữ, già khác trẻ, có gia đình khác với độc thân. Rõ ràng đơn vị sẽ tạo được sự khác biệt trên thị trường cần lao và giữ được nhân sự chặt hơn nếu biết cách tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể và chi tiết.
Giao quyền chủ động thực hiện CSR cho nhân viên
Cách tốt nhất để gắn CSR với nhân sự và đáp ứng tốt các phân khúc nhu cầu là nên để cho chính nhân sự tự yêu cầu và tổ chức thực hành những chương trình về CSR. Thí dụ, nhân sự có thể yêu cầu nên thực hiện các hoạt động xã hội gì, ở đâu, nên tài trợ cho tổ chức nào, hay tự thương lượng các hợp đồng Bảo hiểm y tế cho phù hợp.
Đương nhiên các quyền chủ động đó phải nằm trong phạm vi điều lệ và ngân quỹ của công ty. Nhưng khi có quyền chủ động, nhân sự sẽ thấy mình thật sự là một phần quan trọng của doanh nghiệp, sẽ thấy việc của công ty cũng là của mình. Qua đó nhân sự cũng sẽ thấy kiêu hãnh, gắn kết hơn với đơn vị và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần làm.
Ehow.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn
Tâm lý giới văn phòng
Hiện tượng chán nản, sút giảm nhuệ khí cần lao, thường xuyên các nhân sự văn phòng không thỏa mãn như mục đích trông mong của nhà   tuyển dụng   . Đằng sau hiện tượng này là những tâm lý, tính cách con người vô cùng khó hiểu. Nếu nhà quản trị coi con người là nguồn lực, là sức mạnh của công ty thì họ cần phải nắm được “tảng băng ngầm” của dân văn phòng, điều chỉnh chúng hữu hiệu cho công việc chung.
Luôn bận rộn “giả tạo”
Phần đông dân văn phòng đều mô tả với gia đình, bè bạn rằng họ đảm đương những công tác đơn vị quan yếu, ngồn ngộn và san sẻ thời gian làm việc khác rất hạn hẹp. Trên thực tiễn, công tác đơn vị của họ hàng ngày đâu có nhiều đến vậy.
Nhiều nhân viên chỉ “gắn bó” với máy tính, cứ gặp là thấy “bận rộn” với chat Yahoo, viết blog, chơi game… Tất cả đều nhằm tạo lập cho hình ảnh đang giải quyết “nốt” công tác chồng chất của đơn vị trước sếp, đồng nghiệp và bạn bè.
Thu mình để vừa lòng “số đông”
Bạn là “ma cũ” - càng sống lâu ở văn phòng thì càng giảm bớt những cá tính, những ưu điểm và sự nổi bật của bản thân. Sự hăng hái quá, nhiệt liệt quá với công tác thuở ban đầu thui chột dần. Đến cả trang phục, diện mạo của bản thân cũng điều chỉnh cho vừa mắt mọi người, suy nghĩ cũng không còn quá bốc nữa…
“Vừa vừa phai phải” dường như là tuyển lựa của bất kỳ ai để tránh người khác xì xầm, săm soi mình, giữ cho bản thân thực thụ bình yên ổn trốn văn phòng. Nếu thái quá vì để vừa lòng số đông, tự bạn trở nên lợt lạt khi sống và làm việc, thiếu đi sức sống, thu mình lại, thui chột khả khả năng sáng tạo, viên chức không còn biểu lộ được năng lực, phong cách riêng của mình.
Nhịp sống văn phòng mỏi mòn đơn điệu
Các ma cũ của văn phòng đều cảm nhận thấy mình sống càng ngày càng tẻ nhạt. Cách ly khỏi thế giới náo nhiệt, dân văn phòng sống trong không gian văn phòng ít đổi thay, cũng với thời gian như thế trong ngày, cũng những con người đã quá quen và với công việc đã nhàm… Mọi cái không đổi, diễn đi diễn lại như một vở kịch dài tập đã thuộc lòng. Bạn rồi sẽ ớn đến cả cơm văn phòng, thời trang công sở, họp hành, tán gẫu… Sự tĩnh yên ổn, nhàm chán đi vào tâm khảm này cũng làm cho nghĩ suy cuộc sống, sinh hoạt riêng của “cư dân” văn phòng trầm xuống, sơ cứng không chút đổi mới. Đến cả dịp lễ Tết, kỳ nghỉ phép cũng chỉ “im lẽ” đến và đi như cái nhịp sống trong bốn bức tường văn phòng.
Suy kiệt ham công tác
Theo thời gian làm việc, bầu tâm huyết lao động của dân văn phòng nguội lạnh dần. Bao nhiêu cống hiến, đưa cần lao trở thành nguồn vui của họ đã đi đâu? Từ một chàng trai, cô gái nhiệt thành, xông xáo với công tác được giao, họ đã dần dần mất đi nhuệ khí phấn đấu và đeo đuổi những mục tiêu làm việc.
Cuộc sống công sở ít nhấp nhô, trồi sụt còn làm cho khả năng nhận diện các giá trị của lao động của họ bị nhòe đi, không còn đáng lưu tâm. Nhìn khắp văn phòng, họ không còn thấy có gì là đáng quý, đáng coi trọng nữa.
Nhà quản lý cần thấu hiểu và san sớt hơn với dân công sở
Tâm lý của các nhân sự nơi công sở là một "mặt trận" quan yếu mà các nhà quản lý cần khai thác. Chỉ bằng cách quan tâm thấu hiểu và san sớt hơn với nhân sự thì nhà quản lý mới huy động được sức mạnh của hàng ngũ con người ấy.
Đằng sau nhịp sống, làm việc trong không gian văn phòng với thời lượng 8h/ ngày, ngoài những đầu việc đưa xuống, những lời phán như “trời giáng”, nhà quản lý cần phải hiểu được cái thế giới thầm lặng đang vận hành với lệ luật của nó trong tâm tưởng giới viên chức. Dù muốn hay không, cái “thế giới ngầm” đó vẫn đang im lẽ, đều đặn chi phối lại tiết điệu, hiệu quả của những công việc đơn vị. Tìm hiểu, ghi nhận và khích lệ ý thức viên chức là giải pháp mà nhà quản lý cần làm để điều chỉnh cho tác động ấy có lợi cho đơn vị. Phương cách nhà quản lý cần thực hiện đó là:
Nhà quản trị cần bằng mọi cách lắng nghe nhưng tâm tư, tình cảm của nhân sự trong một bầu không khí cởi mở, tâm thành nhất.
Nhà quản trị cần ảnh hưởng tích cực vào tâm lý của từng viên chức duyệt sự tôn trọng, đề cao sự khác biệt của mỗi người, tôn vinh ý thức bổn phận và thành tựu cần lao của viên chức về mọi mặt: vật chất lẫn tinh thần.
Liên tục động viên, làm tươi mới coong thần làm việc của nhân sự bằng thực thi một chính sách văn hóa công ty. Nhà quản lý cũng cần đổi gió, xua bớt bầu không khí u ám, ảm đảm cho tâm lý dân văn phòng, tinh thần đổi mới của công sở bằng cách tổ chức cách hoạt động ngoại khóa,   đào tạo   , tổ chức hội hè, đi nghỉ và giao lưu cộng đồng…
Quantri.Vn

Lăng xê tuyển dụng viên chức: Nên tránh đề cập đến giới tính

Lăng xê tuyển dụng viên chức: Nên tránh đề cập đến giới tính

(TBTCO) - Nghiên cứu của ILO và Navigos Search cho thấy, 1/5 quảng cáo tuyển dụng đưa ra các đề nghị về giới tính và ưu tiên nam giới. Các chuyên gia khuyến cáo, điều này sẽ thúc đẩy đến khả năng DN có thể hưởng lợi tối đa từ tài năng của người lao động mới được tuyển dụng, dù là nam hay nữ.



Phân biệt đối xử theo giới tính vẫn phổ thông

Phân biệt đối xử theo nam nữ vẫn phổ biến trong thực tiễn tuyển dụng trong khối đơn vị tư nhân tại Việt Nam. Đó là những phát hiện chính từ một nghiên cứu mới nhất có tựa đề “bình đẳng giới trong thực tế tuyển dụng và thăng tiến tại Việt Nam” do Tổ chức cần lao Quốc tế (ILO) kết hợp với cơ quan tuyển dụng nhân viên Navigos Search thực hiện.

1/5 trong số 12.300 lăng xê tuyển dụng trên bốn cổng thông báo việc làm lớn nhất Việt Nam (Vietnamworks, JobStreet, CareerBuider, Career Link) trong thời gian từ giữa tháng 11/2014 đến giữa tháng 1/2015 có đưa ra đề nghị về giới tính.

Trong số các việc làm đăng tuyển có nhân tố giới, 70% đề nghị chỉ tuyển nam giới, trong khi chỉ có 30% mong muốn ứng viên nữ nộp giấy tờ.

Nam giới thường được nhắm tới cho các công việc mang thuộc tính chuyên sâu hơn và đòi hỏi kỹ năng cao hơn hoặc các công việc đề nghị chuyển di nhiều, như kiến trúc sư, tài xế, kỹ sư, công nghệ thông tin… Trong khi đó, đàn bà thường được đề nghị cho các công việc mang tính chất tương trợ và văn phòng như lễ tân, thư ký, kế toán, nhân sự và hành chính...

Cũng trong khuôn khổ của nghiên cứu, một cuộc khảo sát với các chủ lao động trong khu vực tư nhân vào tháng 1/2015 cho thấy, khi đưa ra quyết định tuyển dụng, ngoài yêu cầu trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc, 2/3 chủ lao động hỏi các câu hỏi về khả năng làm việc ngoài giờ, tình trạng hôn nhân, thông báo về kế hoạch sinh con và thường dành sự ưu tiên cho nam giới.

Trong trường hợp phụ nữ được tuyển dụng vào làm việc, chỉ có 60% chủ cần lao cho biết sẽ tính thời gian nghỉ thai sản vào thâm niên công tác của người lao động theo như quy định của luật pháp. Bây giờ, thâm niên công tác cũng là nhân tố quan trọng khi người sử dụng lao động căn cứ để ra quyết định thăng chức, điều này là một bất lợi lớn đối với cần lao nữ để tiến xa hơn trong sự nghiệp.

Những phát hiện này cũng cho thấy, người sử dụng cần lao không muốn tuyển dụng những phụ nữ dự định có con trong mai sau gần, vì sợ việc sinh nở của họ có thể liên quan tới chi phí và hiệu quả của đơn vị. Ngoài ra, quan điểm cho rằng đàn bà - chứ không phải đàn ông, chịu trách nhiệm chính đối với các công việc nội trợ, chăm sóc trẻ và những người phụ thuộc khác là một nhân tố quan trọng trong quyết định tuyển dụng.

Đẩy lùi phân biệt giới giúp đơn vị thành công

thông qua việc công khai đề xuất về giới khi đăng tuyển việc làm, việc tiếp cận của phụ nữ đối với một số loại hình công tác cố định bị hạn chế, do đó họ bị tước đi những thời cơ quan yếu trong thị trường cần lao.

Giám đốc ILO Việt Nam, Gyorgy Sziraczki khuyến cáo: “quảng cáo tuyển dụng nên tránh đề cập đến nam nữ bởi đó là hình thức trực tiếp của phân biệt đối xử theo giới, và “những bức tường vô hình” ấy sẽ dẫn đến sự tụ hợp về giới theo nghề nghiệp và chức năng công tác. Điều này có thể sẽ liên quan đến khả năng DN có thể hưởng lợi tối đa từ tài năng của người lao động mới được tuyển dụng dù là nam hay nữ.

Tại Việt Nam, số liệu của UNESCO cho thấy, số lượng phụ nữ học từ đại học trở lên luôn cao hơn nam giới trong giai đoạn từ năm 2007 đến 2011. Cũng có bằng chứng chứng minh ích lợi của DN trong việc sử dụng các thiên tài là đàn bà – bao gồm việc thích nghi với một thị trường tiêu dùng càng ngày càng tác động nhiều bởi đàn bà.

Do phụ nữ thường xuyên kiểm soát ngân sách hộ gia đình, đưa ra các quyết định tài chính và sức mua của họ đang tăng lên, họ là những khách hàng và người tiêu dùng quan trọng đối với các sản phẩm và dịch vụ. Vì vậy, việc đưa ra các quyết định quan yếu tại các DN cần có sự tham gia của cả nữ giới và nam giới.

ILO khuyến cáo, phân biệt đối xử giữa nam giới và đàn bà tại Việt Nam có nguồn cội xã hội sâu xa. Vì thế theo ILO, để giúp thu hẹp khoảng cách về giới tại nơi làm việc cũng như mang lại lợi ích cho DN cần đưa ra các quy định cụ thể để cấm kỵ các hành vi phân biệt đối xử dựa trên nam nữ, chả hạn như lăng xê việc làm có đề cập đến giới tính; bảo đảm việc thực thi luật pháp về đồng đẳng giới duyệt y hàng ngũ thanh tra lao động được đào tạo và có nhận thức tốt về bình đẳng giới...

Tăng cường nhận thức của công chúng về ích lợi kinh tế - xã hội của bình đẳng giới và thay đổi tư duy của người sử dụng lao động, nhằm gỡ bỏ những thành kiến và rào cản văn hóa vốn đã tồn tại từ lâu đời; tạo cơ chế linh hoạt trong phạm vi luật pháp cho phép đàn bà có thể sắp xếp hiệu quả công việc cũng như những ràng buộc về mặt thời gian dành cho gia đình; bảo đảm nữ giới và nam giới được tạo thời cơ đồng đẳng trong các chương trình huấn luyện và chỉ dẫn đặc biệt.../.
Hồng Chi
Nguồn tham khảo: bộ tài liệu nhân sự

Xây dựng hệ thống lương cho cơ quan

Xây dựng hệ thống   lương   cho cơ quan

Cơ chế trả lương luôn là mối quan hoài hàng đầu của người cần lao trong cơ quan bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này thời cơ thăng tiến...

1- tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan hoài hàng đầu của người lao động trong đơn vị bên cạnh các nguyên tố quan yếu khác như ngành nghề, uy tín của công ty, môi trường làm việc này thời cơ thăng tiến... Một cơ chế trả lương ăn nhập có tác dụng tăng cường hiệu suất và chất lượng lao động, giúp cơ quan thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân sự giỏi.

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tế, đích thực trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

2- Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương

Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực. Doanh nghiệp không chỉ chịu áp lực cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân công luôn luôn là nguyên tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí cần lao trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.

Quy định của luật pháp:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của luật pháp về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Công ty cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu nhà nước quy định hiệp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, mất việc...

Chính sách phát triển nhân công của đơn vị. Bạn phải xác định rõ được cơ quan cần những loại lao động nào và bao nhiêu? đơn vị cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có?
Tính chất đặc thù công việc và chừng độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:

Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại cần lao trong cơ quan theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại cần lao hay nhóm vị trí chức đanh nào là chủ chốt trong công ty, chịu sự cạnh tranh to nhất từ thị trường lao động và cần có chừng độ ưu tiên thích đáng. Ngoài ra, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với thuộc tính công việc, mục đích và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại cần lao thành các nhóm có vị trí, thuộc tính công tác. Chừng độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Cách thức tính trả lương.

Tay chân vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương cứng hay khoán, hoặc song song cả hai. Lương cứng là số tiền nhất mực mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Lương khoán là số tiền người cần lao được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công tác hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời kì (giờ), hay trên doanh nghiệp sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng ở đây đảm bảo cho người cần lao cảm thấy lặng tâm và ổn định trong công tác và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm đơn giản và gắn liền với kết quả lao động phê duyệt căn cứ khoán. Thực tiễn, các công ty vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trả lương này.

Ý kiến và ý kiến của người lao động:

Phê duyệt trưng cầu quan điểm của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn hoài vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người cần lao cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của đơn vị: Vấn đề cuối cùng bạn cần coi xét là khả năng chi trả của cơ quan. Lương là một phòng ban phí tổn căn bản liên quan đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ lương bổng hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa bảo đảm trả lương đủ và khuyến khích được người cần lao, vừa bảo đảm hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao lăm cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong thời đoạn khởi đầu thì sao?

3- Các bước xây dựng Quy chế trả lương

Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, ban bố và áp dụng trong đơn vị. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế lương lậu trong cơ quan. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:

Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ lương thuởng kế hoạch cả năm.

Bạn cần dự báo công ty cần phải chi bao nhiêu cho lương thuởng và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương căn bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay cơ quan sản phẩm.

Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách

Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công tác có cùng thuộc tính, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản thể hiện công việc và đề xuất chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, tỉ dụ như:

Trình độ   đào tạo   , kinh nghiệm chuyên môn, tri thức và kỹ năng cần có để thực hành công tác. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tiễn đảm nhiệm. Trên cơ sở những nguyên tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho bảo đảm sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong cơ quan và các vị trí liền kề.

Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động

Với mỗi loại tính chất cần lao, với mỗi bộ phận trong cơ quan mà bạn có thể ứng dụng một cách tính trả lương cho ăn nhập. Lương nhất quyết có thể ứng dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán ứng dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể ứng dụng cả hai cách tính lương, nghĩa là vừa có phần lương một mực vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức.

Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho phòng ban trực tiếp và gián tiếp sinh sản.

Điều cần chú ý trong việc trả lương khoán hay còn gọi là trả lương theo kết quả công tác hoàn tất là bạn phải xác định một tỷ lệ hay đơn giá khoán ăn nhập, có tính khuyến khích và bảo đảm thu nhập cho người lao động. Bạn cũng nên đặt ra các mức hoàn tất công việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người cần lao đạt được thành tích cao hơn trong công việc.

Bước 4: Xây dựng hệ thống kiểm tra hoàn thành công tác, khen thưởng xử phạt.

Bảo đảm tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công tác, đặc biệt đối với những vị trí cần lao ở khối văn phòng gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản bộc lộ công tác được xây dựng tương đối sát với thực tiễn, công việc lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hành triệt đế và nghiêm trang.
Mức độ hoàn tất công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 - 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại cần lao A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn tất công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.

Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt.
Người cần lao cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Ngoài ra, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người cần lao được đơn vị cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với cần lao nữ…

Bước 6. Ban hành, ứng dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế

Quy chế cần được viết ngắn gọn, hàm súc và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần họp phổ biến và lấy quan điểm của người cần lao. Ở nhiều đơn vị, ai nhận được gì và vì sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đãi, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí hiểm nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu. Người cần lao cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong cơ quan phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, phòng ban mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của cơ quan. Sau khi áp đụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tiếp được xem xét, kiểm tra và sửa đổi cho thích hợp với bối cảnh kinh doanh và những đề nghị mới

Quantri.Vn

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời khắc các cơ quan thực hành bản kiểm tra   nhân viên   . Lãnh đạo và các nhà quản trị hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, ngoài ra họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời khắc độc nhất vô nhị trong năm để cả lãnh đạo và viên chức nhìn lại, kiểm tra lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả đàm luận về những đổi thay về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công tác không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho viên chức.

1. Hãy thật cụ thể và sáng tỏ.
 
Bản kiểm tra công tác càng cụ thể càng có ích cho viên chức, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của viên chức. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong cơ quan với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế sáng tỏ – chia bản kiểm tra thành những mục đích và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan yếu nhất.

2. Đánh giá thường xuyên.
 
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản trị và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công tác ít ra là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu doanh nghiệp của bạn chỉ kiểm tra mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên bàn bạc và rà soát lại các công việc kiểm tra thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất ngờ trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên bàn luận về kết quả công tác còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những thay đổi cấp thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới phát sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông tin từ tất cả các phía.
 
Một số doanh nghiệp đã xây dựng cơ chế đánh giá 360 độ, trong đó viên chức có thể phản hồi lại với quản trị, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp cơ quan không có cơ chế đó, các nhà quản trị vẫn nên thu thập thông báo theo các cách phi chính thức từ các dắt mối làm việc của các nhân sự. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.

Tương tự như vậy, cách mà viên chức tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là cơ hội để họ trình bày những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thách thức trong công tác và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tế tại nhiều đơn vị, quy trình đánh giá kế quả công tác bắt đầu từ việc tất cả các nhân sự hoàn thành bản tự kiểm tra của bản thân, sau đó cấp trên của họ xem xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
 
Điều quan trọng của một người quản trị nhân nhân viên là hiểu rõ viên chức và cung cấp những phản hồi phù hợp, mang tính xây dựng và có tương tác đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có khuynh hướng được tương tác bởi những đánh giá mang tính định lượng, đơn giản nhận diện và cách những kiểm tra đấy tương tác trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những viên chức lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay thời cơ phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân viên làm việc để có một bản kiểm tra hiệu quả hơn.
Cần chú ý rằng, những cuộc đàm đạo thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân sự sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân sự của mình hơn từ những cuộc hội thoại tự nhiên, mang tính hợp tác cao.

5. Vận dụng công nghệ trong kiểm tra thành tích.
 
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, đánh giá kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô đơn vị với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và đơn giản lướt qua các chỉ tiêu kiểm tra của các cá nhân và đưa ra bản kiểm tra tổng hợp,sáng tỏ, hà tằn hà tiện phí tổn và thời gian cho nhà quản lý. Trên thực tiễn, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi viên chức tròn tổ chức đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình kiểm tra
.
Nguồn: entrepreneur.Com

Làm sao để giám sát viên chức sử dụng Internet?

Làm sao để giám sát viên chức sử dụng Internet?

(HR) Trên cương vị nhà quản lý, một trong các nhiệm vụ của bạn là giám sát hoạt động của viên chức thúc đẩy tới Internet, từ việc gửi e-mail và các tin nhắn (messenger) cho đến việc ghé thăm các trang web trong giờ làm việc.Và sau đó thông báo với họ - một cách trung thực và đầy đủ nhất - về những gì bạn đã làm và vì sao bạn lại phải làm như vậy.

Bây chừ, đây là một vấn đề mà nhiều nhà quản trị cơ quan phải đối đầu. Các thiết bị giám sát nhân viên - được biết nhiều như “spyware” - đang trở thành hấp dẫn, giá rẻ và dễ sử dụng. Giá trị của các thiết bị này nằm ở chỗ gia tăng tính bảo mật; giảm thiểu các hành vi không đúng mực của viên chức trong giờ làm việc; tránh rò rỉ các thông báo mang tính cạnh tranh,....

Bên cạnh đó, nhiều nhân sự lại coi đây như một hành vi xâm phạm đến quyền cá nhân. Nếu kế hoạch giám sát không được giảng giải rõ ràng, đơn vị can thiệp quá sâu vào sự riêng tây của viên chức, thì hiệu quả công việc của họ sẽ sút giảm và có thể những viên chức tốt sẽ đi khỏi, thậm chí các vụ kiện cáo sẽ xảy ra.

Vậy lời trả lời cho bài toán giám sát viên chức sẽ phải như thế nào? Liệu đó có phải là một nhiệm vụ bất khả thi? Dưới đây là những kiểm tra sơ bộ và một đôi chiến lược thực thi giám sát hoạt động của nhân sự ảnh hưởng tới internet.

Việc sử dụng Internet tại công sở đang gia tăng và kéo theo đó là sự ra đời của một loạt các phần mềm giám sát

Một nghiên cứu của tổ chức phi lợi nhuận Privacy Foundation gần đây cho thấy tại Mỹ có đến 31% viên chức truy vấn cập Internet và đánh giá hòm thư điện tử thường xuyên tại văn phòng làm việc. Con số này trên toàn thế giới là khoảng 12%. Vì vậy, số lượng các cơ quan tiến hành giám sát việc sử dụng e-mail và Internet của các nhân viên cũng gia tăng chóng vánh. Không ít cơ quan đã phải sàng lọc và khoá các trang web không phù hợp.

Rõ ràng, việc gia tăng các hoạt động giám sát không chỉ vì mối lo an ninh mà phần đông là vì hiện tượng nhân sự lạm dụng truy hỏi cập Internet trong giờ làm việc cho các nhu cầu riêng tư. Vì nhu cầu kinh doanh, các cơ quan buộc phải cho phép nhân sự truy tìm cập Internet tốc độ cao. Song bên cạnh những tác dụng hăng hái, nhiều tác hại đã phát sinh. Và các doanh nghiệp buộc phải giám sát hoạt động này để tránh việc nhân sự truy nã cập những trang web khiêu dâm, cờ bạc hay làm các công tác cá nhân khác thông qua Internet và e-mail.

Có cung ắt có cầu. Hiện nay, các sản phẩm giám sát nhân sự là rất đa dạng về tính năng, từ đơn lẻ cho đến toàn diện. Thí dụ, phần mềm Websense Enterprise của hãng Websense có thể lọc các trang web theo yêu cầu. Cũng như vậy, phần mềm Clearswift MIMEsweeper là một sản phẩm phổ quát để đánh giá e-mail.

Phần mềm WinWhatWhere của hãng TrueActive Software có thể giám sát mọi e-mail, tin nhắn messenger và các văn bản   tài liệu   được gửi đi/nhận về, cũng như mọi động tác gõ bàn phím trên chiếc máy tính có cài đặt phần mềm. Bản cập nhật mới nhất còn có chức năng ghi lại hình ảnh trên webcam, chụp ảnh màn hình và đọc các phím gõ đa tiếng nói. Richard Eaton, sáng lập viên kiêm giám đốc công nghệ của TrueActive Software, cho biết khoảng 80% khách hàng của hãng là các cơ quan, còn lại là các đơn vị chính phủ, hoặc cha mẹ giám sát con cái, vợ giám sát chồng.
Đạt được một sự cân bằng thích hợp

Theo nhiều nhà phân tách, mặc dù mối quan tâm hàng đầu của nhiều doanh nghiệp bây giờ là việc sử dụng các phần mềm giám sát nhân viên, “nhưng họ sẽ phải thông tin với các nhân viên về những điều họ làm và giảng giải lý do vì sao”, - Michael Gartenberg, giám đốc nghiên cứu tại hãng Jupiter Research, cho biết.

“Các nhân viên cần phải hiểu đó là quyền của chủ sử dụng lao động nhằm bảo vệ hoạt động kinh doanh khỏi những rủi ro hay gian lận”, Gartenberg nói, “Song, về phía các chủ sử dụng cần lao, họ cũng phải giám sát theo một cách ăn nhập nhất để đảm bảo sự cân bằng hợp lý khỏi làm mất niềm tin của các nhân sự đối với mình”.

Theo Ann Meany, chuyên gia bản vấn   viên chức   cho hãng Watson Wyatt Worldwide thì trước khi bạn mua sắm bất cứ phầm mềm hay thiết bị giám sát nhân viên nào, hãy trả lời những câu hỏi dưới đây:

- Bạn sẽ dùng phần mền này để giải quyết một vấn đề, một mối quan tâm hay thuần tuý chỉ phát xuất từ một sự hình dong nào đó? “Việc giám sát viên chức chỉ vì những mong muốn và sở thích tạm sẽ không phải là lý do thích hợp”, Meany cho biết. Những l‎ý do đúng đắn có thể là: an ninh và an toàn cho nhân sự, các vấn đề tương tác tới quấy phá tình dục, hoặc những mối quan ngại thúc đẩy tới ăn lận, điệp báo viên,...

- Đây có phải là một việc phù hợp với văn hóa đơn vị? Trong một công ty doanh nghiệp nghiên cứu phát triển, công tác của các nhân viên mang tính độc lập cao thì việc giám sát chặt chẽ có thể gây ra nhiều tác hại hơn là những kết quả tích cực. Cũng như vậy, Meany chỉ ra rằng nếu đơn vị của bạn xây dựng những kế hoạch giữ chân nhân sự thông qua các đặc quyền cụ thể như các dịch vụ về giặt là, coi sóc vật nuôi, chăm chút trẻ thơ,..., Bạn phải bằng lòng rằng các nhân sự sẽ dành một phần thời gian nào đó trong ngày làm việc để phục vụ các công tác cá nhân.

Nếu bạn nhận được những câu giải đáp hăng hái, tiếp theo, hãy tuân thủ theo năm lời khuyên sau đây trong việc giám sát các nhân viên:

1. Thông báo trước kế hoạch giám sát của bạn và nhận phản hồi từ phía các viên chức
Bạn nên giảng giải cho các viên chức biết về phần mềm giám sát và những thông tin mà nó có thể đem lại cho nhà quản trị mạng và một số nhà quản trị khác. (Ví dụ, phần mềm WinWhatWhere có thể gửi hàng trăm bản báo cáo khác nhau về việc sử dụng máy tính tới địa chỉ e-mail của người yêu cầu).
Phương pháp bạn giới thiệu và diễn tả cho các nhân viên biết về kế hoạch giám sát là rất quan yếu. Trừ khi bạn có thể nói rõ ràng những ích lợi cụ thể, chả hạn như gia tăng hiệu suất làm việc, tăng cường mức độ an toàn và giảm thiểu các mối lo ngại về gian lận nội bộ hay những rủi ro khác, còn bằng không hãy sẵn sàng đón nhận những phản ứng mạnh mẽ từ phía các nhân sự.. Và nếu bạn không đưa ra bất cứ thông báo nào trước, thì bạn hoàn toàn có thể bị buộc phải đối đầu với một vụ kiện cáo sau đó.

2. Có hướng dẫn rõ ràng và cụ thể về những hành vi nào là chẳng thể được chấp nhận
Việc vạch ra mọi cảnh huống có thể xảy ra là chẳng thể thực hiện được. Nhưng nếu bạn lên kế hoạch để lọc ra một vài trang web nhất định, chẳng hạn như trang web khiêu dâm, bài bạc hay thậm chí cả những trang web   tuyển dụng   khác, thì không có lý do gì để bạn giấu giếm điều này với các nhân viên.

“Sự quá chú trọng vào việc khoá các trang web vô dụng có khá tốn kém”, Meany cho biết, “Nhưng mỗi đơn vị phải tự quyết định việc này sao cho thích hợp nhất với yêu cầu công tác đề ra”. Vấn đề chính nằm ở chỗ các nhân sự sẽ làm việc tốt hơn và có nghĩa vụ hơn nếu bạn hướng dẫn cụ thể, rõ ràng cho họ về những hành vi không phù hợp. Các viên chức sẽ biết khi nào mình vi phạm các quy định của công ty.

Hao hao như vậy với e-mail cá nhân hay tin nhắn messenger. Có thể nhiều nhân sự không nhận ra rằng các tin nhắn cá nhân, không được mã hoá của họ có thể bị giám sát. Bạn hãy thông tin cho họ biết điều này.

3. Hãy biểu thị sự tôn trọng nhu cầu cá nhân và thời kì của nhân sự
Nếu đơn vị của bạn là nơi mà các nhân viên thường xuyên phải làm ngoài giờ, bạn cần cảm thông và biểu lộ sự thiện ‎ý với một đôi hoạt động cá nhân trong giờ làm việc.
Nếu công việc trong doanh nghiệp trường xuyên trong tình trạng quá vận tải đối với nhân viên, nên cho phép họ có một khoảng thời gian riêng tư nhất thiết thì năng suất công tác chung sẽ tốt hơn.

4. Thăng bằng hợp lý giữa an ninh và quyền tây riêng
Nếu một viên chức lãng tổn phí một lượng lớn thời gian của họ vào những hoạt động vô dụng trên internet, có nghĩa bạn đã   tuyển dụng   không chuẩn xác.

Rõ ràng rằng hoạt động giám sát không chỉ đơn thuần để biết xem liệu có ai đó có đang chỉnh sửa lại bản sơ yếu l‎ý lịch để gửi tới một đơn vị khác lớn hơn hay không mà còn để bảo vệ doanh nghiệp khỏi sự rò rỉ những thông tin nội bộ cho giới báo chí hoặc cho các đối thủ cạnh tranh, hạn chế những hacker hay kẻ viết virus nội bộ, tránh những hành động quấy nhiễu tình dụng hoặc các hành vi không mấy ăn nhập, hay thậm chí là an ninh của cả nhà nước.

Song bạn cần nhớ kỹ rằng sự thái quá trong hoạt động giám sát viên chức có thể dẫn tới nhiều kết quả trái ngược - chả hạn như có thể là chứng cứ chống lại đơn vị bạn trong những vụ kiện cáo pháp lý có liên quan.

5. Tuyển dụng những người bạn có thể tin cậy
Việc này bao giờ nói cũng dễ hơn làm, đặc biệt khi đơn vị bạn đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh hay là cần tuyển dụng hàng trăm nhân viên mỗi năm. Mặc dù vậy, những nhân sự đáng tin cậy sẽ rất đơn giản để giám sát - và hơn nữa thậm chí không cần phải giám sát - hơn là những người bạn chẳng thể tin cậy.

Hy vẳng rằng với một sự cân nhắc thấu đáo mọi góc cạnh trước khi tiến hành giám sát việc sử dụng Internet trong cơ quan, bạn sẽ đạt được những kết quả hăng hái. Khi đó một mặt, bạn có thể hạn chế, loại bỏ những ăn lận, rủi ro kinh doanh hay những hành vi thiếu thích hợp, mặt khác, bạn có thể gia tăng đáng kế năng suất và tinh thần làm việc của các nhân viên.

Quantri.Vn

Định nghĩa   quản lý nguồn nhân công
Định nghĩa quản lý nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về quản lý Nguồn nhân công do tác động cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những định nghĩa thường dùng đó là: "quản lý nguồn nhân công là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý tác động có tác động đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó ".

Ngày nay khái niệm hiện đại về quản lý nguồn nhân công là: "quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục đích của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân ".
+ Mục đích của tổ chức:
- Tổn phí cần lao thấp trong giá thành.
- Hiệu suất lao động tối đa của nhân sự.
- Nguồn nhân công ổn định và sẵn sàng.
- Sự trung thành của người lao động.
- Sự cộng tác thân thiện của người lao động.
- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.
- Tổ chức sinh sản một cách khoa học và chặt chẽ.
- Lợi nhuận tối đa và thắng lợi trong cạnh tranh.
+ Mục tiêu của cá nhân:
- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người
- Một cách cụ thể những nhu cầu của viên chức có thể là:

1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:
- Việc làm an toàn (về tính mệnh, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).
- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.
- Việc làm ăn nhập với năng lực và sở trường của cá nhân.
- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.
- Có cơ sở vật chất phù hợp cho công việc.
- Thời kì làm việc phù hợp.
- Việc   tuyển dụng   phải ổn định.

2. Quyền cá nhân và   lương   bổng:
- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.
- Được cảm thấy mình quan trọng và cấp thiết.
- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.
- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tiếp   viên chức   .
- Được quyền tham gia vào các quyết định có liên quan trực tiếp đến cá nhân mình.
- Muốn được đối xử một cách công bằng.
- Mong muốn hệ thống lương thuởng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

3. Cơ hội thăng tiến:
- Được cấp trên nhận biết thành tích trong dĩ vãng.
- Thời cơ được tham dự các khóa   tập huấn   và phát triển.
- Cơ hội phân trần thiên tài: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và ham thích trong công việc.
- Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có ngày mai.
Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải trả lời là: CN thực sự muốn gì từ công tác của họ?

Từ những ý kiến hiện tại về viên chức, quản lý nguồn nhân công đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:
- Nhân sự được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu suất cần lao, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích viên chức phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một phòng ban chiến lược quan yếu trong chiến lược của cơ quan.
- QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập hợp ở phòng ban Tổ chức Cán bộ.

P5media.Vn

Yahoo trả lương cao chết giả để giữ chân nhân viên

Sưu tầm:  lua dao trong tuyen dung

Yahoo trả lương cao chết giả để giữ chân nhân viên

Ai cũng biết, Yahoo đang rất khó khăn: Doanh thu hàng năm không tăng trưởng từ nhiều năm nay. Vài tuần trước, hãng phải trải qua một đợt "tái cơ cấu" mới, khiến cho chí ít 100-200 người bị thôi việc.



Rõ ràng, Yahoo đang là môi trường làm việc không mấy quyến rũ. Hơn ai hết, giám đốc điều hành Marissa Mayer hiểu rõ điều này. Vì thế, bà đã hành động khá nhiều để cải thiện văn hóa doanh nghiệp trong vòng 2 năm rưỡi lãnh đạo của mình.

Không chỉ cung cấp thực phẩm miễn phí và tặng smartphone mới cho nhân sự, Mayer còn khiến cho hoạt động của Yahoo trở nên minh bạch hơn. Nhưng chừng đó vẫn chưa đủ để ngăn các anh tài của hãng rời đi.

Chính do vậy, một số nguồn tin nội bộ tiết lộ, Yahoo và Mayer sẵn lòng trả lương cao hơn các nơi khác cho những vị trí quan trọng để giữ chân tài năng. Lấy thí dụ, một quan chức trong mảng bán quảng cáo của Yahoo có thể kiếm đến 2,5 triệu USD/năm.

Hẳn nhiên, hoả hồng cho các lãnh đạo của mảng quảng cáo là chuyện phổ quát, nhưng số tiền 2,5 triệu USD thì thực thụ là vượt quá hình dong. Điều đáng nói là trước khi bà Mayer đầu quân cho Yahoo, cũng người đó, ở vị trí đó, chỉ kiếm được 450.000 USD/năm mà thôi.

Chính vì thu nhập tăng đột biến như vậy nên vị lãnh đạo này vẫn muốn gắn bó với Yahoo và nói rằng, mọi chuyện ở Yahoo "vẫn ổn" với ông ta, nguồn tin tiết lậu.

Nhưng đó không phải là người duy nhất được trả lương hậu hĩ ở Yahoo. Đại gia Internet này đã tuyển dụng khá nhiều kỹ sư di động phê duyệt việc thâu tóm các cơ quan khởi nghiệp thất bại. Khi những nhân viên này gia nhập đội quân Yahoo, họ sẽ nhận được 1 triệu USD trong vòng 3 năm. Đôi khi, có người còn nhận được gói "hỗ trợ đặc biệt sau thâu tóm" nếu họ dọa nghỉ việc. 1 triệu USD trả trong vòng 3 năm không phải là một con số "chấn động" cho các kỹ sư tuấn kiệt ở thung lũng Silicon Valley, nhưng rõ ràng, so với mặt bằng chung của thị trường thì vẫn ở mức rất cao.

Thậm chí, theo tin đồn, ông Jeff Bonforte, Phó chủ toạ cấp cao đảm đương các sản phẩm giao thông của Yahoo (như Yahoo Mail), còn thu nhập tới 5 triệu USD mỗi năm. Còn trong giấy tờ được công bố công khai, cựu COO Henrique de Castro kiếm được hơn 100 triệu USD chỉ trong vòng 14 tháng làm việc tại Yahoo (từ năm 2013 đến năm 2014).

Trang Business Insider cho biết, gói thu nhập của De Castro hậu hĩ tới mức khi bà Mayer diễn đạt trước ban Giám đốc, một số thành viên đã chất vấn liệu đóng góp của ông này có cân xứng với số tiền hay không. Bà Mayer đã thuyết phục họ rằng Castro hiểu rõ thế giới quảng cáo và sẽ mang lại cho cơ quan những khoản doanh thu đồ sộ từ đó.

Bên cạnh đó, cần nhấn mạnh rằng không phải đến thời bà Mayer thì hiện tượng trả lương nhân viên quá cao mới xảy ra ở Yahoo. Thực ra đây đã là "truyền thống của hãng"suốt nhiều năm nay. Vấn đề là việc chi quá tay sẽ khiến chi phí đội lên-> buộc phải cắt giảm -> sa thải nhân sự -> môi trường làm việc hà khắc, kém hấp dẫn -> lại càng phải trả lương cao để giữ chân anh tài. Nói cách khác, đó là một vòng thực sự lẩn quẩn.

Nhưng Mayer hay Yahoo cũng không có nhiều chọn lựa. Các nhân sự tốt nghiệp những trường như Stanford luôn đòi hỏi mức lương 6 chữ số khi gia nhập những đơn vị như Google hay Facebook. Để lôi kéo một nhà phát triển người tài từ Google cũng tiêu tốn hàng triệu USD. Rõ ràng, cuộc chiến săn đầu người tại thung lũng Silicon đang cực kỳ ác liệt và điên rồ.

T.Cầm