Mẹo đánh bay cơn buồn ngủ chốn văn phòng

Mẹo đánh bay cơn buồn ngủ chốn văn phòng

Buồn ngủ luôn là lỗi ám ảnh lớn đối với dân văn phòng. Vài mẹo nhỏ dưới đây sẽ giúp bạn thoát khỏi cơn buồn ngủ, tránh ảnh hưởng đến hiệu quả công tác.

Nghe nhạc

Theo các chuyên gia cho biết, âm nhạc có tác dụng như một chất kích thích với não. Do vậy, mỗi khi thấy mệt mỏi hay buồn ngủ, chúng ta thường có thói quen bật bản nhạc mà mình yêu thích và nhâm nhẩm hát theo.

Âm nhạc là một cách chống buồn ngủ khi làm việc mang lại hiệu quả chóng vánh và dễ thực hiện nhất. Một lúc sau khi nghe nhạc, bạn sẽ thấy mình lấy lại sự minh mẫn và có thể quay lại làm việc.

Buồn ngủ luôn là lỗi ám ảnh lớn đối với dân văn phòng (Ảnh: Internet)

Uống nhiều nước

Nước giúp bôi suôn sẻ các đơn vị và giúp thân thể làm việc hiệu suất nhất. Theo nghiên cứu tại Đức, uống nước ấm trong ngày tương trợ tỷ lệ bàn luận chất tăng khoảng 30%. Tuy nhiên, cung cấp một lượng nước vừa đủ để đi vệ sinh mỗi giờ là biện pháp hiệu quả để xua tan cơn buồn ngủ, đặc biệt đối với những người phải làm việc nhiều giờ với máy tính.

Do đó, hãy hăng hái bổ sung nước bởi đơn giản việc phải đứng dạy rửa cốc, lấy nước… cũng góp phần giúp bạn tỉnh táo hơn. Lưu ý, lượng nước thích hợp nhất cho mội ngày vào mùa đônglẫn mùa hè là 2 lít nước.

Thư giãn cho đôi mắt

Nhìn liên tục và khăng khăng trên màn hình máy tính có thể gặp phải một số vấn đề bất ổn về mắt và gây buồn ngủ. Thỉnh thoảng, bạn cần tránh xa màn hình khoảng một đôi phút để đôi mắt được thư giãn và tránh mệt mỏi. Nếu thường xuyên làm việc bên máy tính, bạn nên đặt màn hình cách mắt 50-60 cm, tâm thấp hơn tâm của mắt...

Khi buồn ngủ, hãy thư giãn mắt vài phút (Ảnh: Internet)

Nói chuyện với đồng nghiệp

Nếu bạn đang cảm thấy buồn ngủ, hãy trò chuyện phiếm với đồng nghiệp để não bộ có thể hoạt động hơn. Đây là hành vi kích thích rất mạnh, đặc biệt khi đang luận bàn về đề tài chính trị.

Đứng dậy và di chuyển

Khi đã quá buồn ngủ trong lúc làm việc hãy đứng lên và đi lại vận động cơ thể trong vài phút. Theo các chuyên gia về rối loàn giấc ngủ, việc chuyển di hay vận động thân thể nhẹ nhõm sẽ nhanh chóng kích thích não bộ tỉnh táo trở lại. Nên bảo đảm mức vận động chiếm 30% thời gian làm việc của bạn.
Việc vận động nhẹ nhàng rất đơn giản như cử động bộ hạ, xoay người lấy đồ, đi vệ sinh. Thay vì đi cầu thang máy đến các phòng, hãy di chuyển bằng cầu thang bộ. Thậm chí đi bộ lên xuống vài chuyến khi cơn buồn ngủ phong bế bạn.

Vận động nhẹ nhõm sẽ giúp bạn xua tan cơn buồn ngủ (Ảnh: Internet)

Xúc tiếp ánh nắng mặt trời

Một nghiên cứu của Bỉ năm 2006 cho thấy ánh sáng thúc đẩy đến não bộ giúp tăng cường sự chú ý, hưng phấn và điều hòa xúc cảm trong ngày.

Khi xúc tiếp với ánh nắng mặt trời vào buổi sáng sẽ thiết lập lại đồng hồ sinh vật học cho những người có lề thói buồn ngủ từng cơn và giúp đầu óc tỉnh giấc táo lập tức trong thời điểm thân thể uể oải nhất.
Tại nơi làm việc, bạn có thể chọn chỗ ngồi gần cửa sổ, nơi tiếp xúc với ánh sáng tự nhiên. Nếu không ngồi ở vị trí này, hãy cố gắng ra ngoài ăn trưa hay nhắm nháp một tách cà phê bên ngoài.

Lưu ý đồ ăn trưa

Một bữa trưa với những thực phẩm chiên rán sẽ làm cơ thể cần nhiều thời kì để tiêu hóa và khiến bạn cảm thấy nặng nề hà, chỉ muốn đi ngủ ngay.

Để tránh cơn buồn ngủ trong buổi chiều, hãy nói không với những loại protein như thịt gà, cá, hải sản,…Rau củ màu xanh đậm chứa nhiều chất xơ giúp cho tế bào não có đủ oxy, khiến cho đầu óc sáng suốt vào buổi chiều.

Ngoại giả, không nên ăn trưa quá no bởi việc này không những không tốt cho sức khỏe mà còn là thủ phạm cám dỗ bạn đi vào giấc ngủ.

Ngủ đủ giấc trong ngày

Cảm giác buồn ngủ không phải hoàn toàn là do thực phẩm. Nếu không ngủ đủ giấc, bất kể bạn ăn những gì, thì cơn buồn ngủ vào lúc trưa sẽ xuất hiện. Mất ngủ có thể dẫn đến một số vấn đề, bao gồm cả thiếu tập trung và buồn ngủ vào buổi chiều.

Ngủ trưa rất tốt cho sức khỏe, nhất là với người làm công tác văn phòng. Hãy cố gắng ngủ trưa từ 10 - 25 phút để tạo năng lượng, nâng cao sự tỉnh táo và năng suất làm việc vào buổi chiều.

Nhữ Trang

Dân Trí

Nhân sự Samsung lo bị đuổi việc vì doanh thu kém

Theo thông lệ của các đơn vị Hàn Quốc, Samsung dự kiến sẽ ban bố kế hoạch đổi thay viên chức hàng năm vào đầu tháng 12. Đây là một "nghi tiết" luôn được tuân theo cả trong những thời khắc khi tổ chức làm ăn kinh doanh tốt nhất, đồng nghĩa với việc nhân sự phải đối mặt với khả năng thăng tiến, chuyển giao và cảnh huống xấu nhất là sa thải.

Tình huống cuối cùng trong 3 điều vừa nêu trên có nhiều khả năng xảy ra hơn sau khi lợi nhuận hoạt động trong quý thứ ba của Samsung giảm gần hai phần ba. Khi bị cạnh tranh bởi các đối thủ Trung Quốc như Xiaomi ở dòng sản phấm cấp thấp và iPhone của Apple ở dòng sản phảm cao cấp, thị phần smartphone của Samsung càng bị thu hẹp trong ba quý vừa qua so với cùng kỳ năm trước khiến vấn đề kinh doanh điện thoại di động của CEO J.K.Shin có thể sẽ gặp nhiều khó khăn.



"Mọi người đều phấp phỏng, lo lắng. Thậm chí các quản trị cấp cao cũng đi dò xét mọi người xung nói quanh về những điều sắp xảy ra", một viên chức của Samsung cho biết. Samsung chối từ bình luận về những thay đổi dự kiến. Đơn vị này thường giữ kín bí ẩn thông báo đối với những người có tương tác và ảnh hưởng trực tiếp cho đến ngày ban bố chính thức được ban hành. Báo Business Maeil cho biết cơ quan có thể cắt giảm 20% các vị trí điều hành trên diện rộng, trong đó có 30% đến từ phòng ban điện thoại di động.

Samsung Electronics là tập đoàn thương nghiệp (chaebol) lớn nhất Hàn Quốc và đã từng thuê gần 290.000 người vào năm 2013, trong đó có 1/3 nhân sự làm việc trong nước. 1/3 số nhân viên Samsung cho biết các nhà quản trị và tổng giám đốc đã lo lắng đến mức các nhân viên phải làm việc thêm giờ và cả vào ngày nghỉ cuối tuần để bảo đảm sự phát triển cho các sản phẩm đi đúng định hướng.

Samsung đã quyết định bán Tập đoàn bán khí giới hóa học và quốc phòng cho một tập đoàn thương nghiệp địa phương Hanwha Group càng làm cho nhân sự thêm lo âu. "Chỉ sau khi việc di chuyển nhân sự được ban bố chính thức thì chúng tôi mới có thể im tâm trở lại làm việc được", một nhân viên Samsung chia sẻ.

Hồng Hạnh
Tổng quan mô hình HRBP - Đối tác chiến lược   nhân viên
Ngành nhân sự đã trải qua hàng thế kỷ với những vai trò/tên gọi phù hợp với từng bối cảnh cụ thể. Chức danh   quản lý nhân sự   ở những năm 1970-1990 nhằm đáp ứng yêu cầu tồn tại và chuyển đổi sanh cung cấp dịch vụ và thuật ngữ "strategic   human resource   management- SHRM" là "   quản trị nguồn nhân lực   chiến lược" khởi đầu được sử dụng nhiều từ năm 1990 với việc sử dụng các dụng cụ về đồ mưu hoạch và xây dựng chiến lược vào   quản trị nhân viên   để gắn quản lý nhân sự với việc chiến lược kinh doanh.
Tiếp đó, năm 1997, trong quyển sách "Human Resource Champions", Dave Ulrich tiếp tục cụ thể hóa mô hình " quản lý nguồn nhân công chiến lược" và đưa ra khái niệm "human resource business partner - HRBP" theo nghĩa phòng ban viên chức cần đóng vai trò là đối tác với phòng, ban khác trong việc thực hành chiến lược kinh doanh tổng thể.
Môi trường kinh doanh càng ngày càng trở thành cạnh tranh và mạnh mẽ hơn trên khuôn khổ toàn cầu với sự phát triển như vũ bão của công nghệ. Và sự cạnh tranh ngà càng gay gắt với rủi ro thực thụ đang đổi thay cách thức tiến hành kinh doanh. Tốc độ đổi mới và phát minh cùng khuynh hướng cắt giảm phí sinh sản đòi hỏi trí tuệ kinh doanh về cách thức huy động mọi nguồn lực vốn con người. Đây là lãnh địa của quản trị vốn con người.
Chiến lược nguồn nhân lực bắt đầu với chiến lược kinh doanh để phát triển. Tổ chức sẽ phát triển như thế nào bổ sung và nâng cao vốn con người - và các sáng kiến của họ? Nguồn nhân lực dựa trên nhân viên hiện là lựa chon duy nhất của nhiều công ty
Ngành nhân sự ở chừng độ tốt nhất mang lại cách nhìn và chuyên môn khác biệt có giá trị gia tăn so với các chức năng khác trong doanh nghiệp và khi được tách khỏi các công tác hành chính, năng lự chiến lược của ngành viên chức thật sự biểu thị.
Vai trò của ngành nhân sự đã thực sự đổi thay mạnh mẽ và sẽ còn tiếp tục đổi thay về mặt chiến lược trong ngày mai. Để đáp ứng điều này, nhiều tập đoàn lớn và tổng tổ chức trong lĩnh vực bảo hiểm ngân hàng đang khai triển mô hình đối tác chiến lược viên chức.
Trước nhất, việc chuyển đổi mô hình truyền thống sang mô hình nhân viên chuyển đổi đã đích thực là một sự đổi thay rất lớn và tốn nhiều hội thảo/ tranh cãi, những tranh biện liên tục về vai trò và mối quan hệ của cơ quan vẫn đang diễn ra. Sự thay đổi căn bản trong mô hình đối tác chiến lược nhân viên là “một nỗ lực triệt để nhằm thay đổi tư duy, xác định và định vị lại vai trò của nhân sự trong công ty”.
Mô hình viên chức chuyển đổi nhằm phát triển các lĩnh vực chuyên môn từ tri thức kinh doanh, kỹ năng tham mưu đến sáng kiến về nguồn lực con người. Mô hình này bước đầu đạt được một số tiến bộ như vẫn còn nhiều việc phải làm nếu các nhà nhân sự muốn có vai trò lãnh đạo thực sự trong doanh nghiệp.
Mô hình 1 cửa là sự chọn lọc nhanh chóng của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, khi mà HO (đơn vị mẹ) của họ cũng đã triển khai từ rất lâu trước khi chuyển sang ứng dụng tại Việt Nam.
Trong khi đó, các doanh nghiệp khác lại lực chọn mô hình trọng tâm các biện pháp để chuẩn bị dần cho việc tăng cường năng lực của hàng ngũ viên chức.
Vậy HRBP (viên chức - đối tác chiến lược kinh doanh) là gì?
Điều trước nhất chúng ta hãy xem HR Strategic Partner có ý nghĩa như thế nào về mặt tiếng nói. Từ strategy có cỗi nguồn trong tiếng Hy Lạp là Strategos có ý nghĩa tổng thể. Như vậy chiến lược luôn luôn mang trong mình ý nghĩa thể các sự kiện chức năng quan hệ với nhau. Có nhiều ý kiến có thể giảng giải về chiến lược nhưng chúng ta có thể tiếp cận chiến lược như chúng ta đứng trên đình ngọn núi cao nhất và nhìn xuống trận địa để dàn quân chuẩn bị đấu tranh. Khi đứng ở vị trí cao nhất chúng ta có thể nhìn như trong khái quát. Từ Partner có thể hiểu theo mối quan hệ khắn khít, công hưởng giữa nhân viên và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược trong đơn vị. Như vậy HR strategic Partner có thể hiểu theo nghĩa: phòng ban nhân sự cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh phòng ban hoạc định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong tổ chức và mối liên hệ các chức năng với nhau trong tổng thể - sự thành công bền vững của doanh nghiệp theo thời kì. (Thạc sỹ Vũ Tuấn Anh).
HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là nhà nhân sự có đủ tri thức và kỹ năng chuyên sâu về nhân sự đồng thời, họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh và triển vọng của kinh doanh, hoặc cách gọi ngắn hơn là có vỏ bọc kinh doanh (Sales cover) (Dave Ulrich Human Resource Champions 1997).
Nhiệm vụ của HRBP trong vai trò chuyển hóa công ty bao gồm 4 nhiệm vụ chính như sau:
Đối tác chiến lược (Strategic Partner)
•   Điều chỉnh chiến lược viên chức đáp ứng nhu cầu thay đổi;
•   Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;
•   nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng;
•   nhận diện chiến lược kinh doanh mới’
•   nhận mặt những vấn đề về con người trước khi tác động đến tổ chức;
•   Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân viên;
•   Tái cấu trúc theo các mục đích các chiến lược;
•   Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp.
Quản trị hoạt động (Operations Manager)
•   Đánh giâ thái độ nhân viên;
•   Truyền đạt văn hóa đơn vị đến viên chức;
•   Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân sự;
•   đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa công ty;
•   Giữ cho nhân sự cập nhật các sáng kiến của HR;
•   Theo dõi thiên hướng hành xử của nhân sự.
Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)
•   Chuẩn bị các cảnh huống khác nhau;
•   Phản ứng mau chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản trị;
•   Đáp ứng nhu cầu của cấp quản trị và nhân viên.
Người hòa giải ( Employee Mediator )
•   quản lý vấ đề cạnh tranh cá nhân trong công ty;
•   Giải quyết mâu thuẫn;
•   đối phó với những nhu cầu đổi thay của tổ chức;
•   Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh.
Đến đây, chúng ta, những nhà quản trị có thể thấy các khái niệm trên đây là nền móng của HR Strategic Partner trong mọi công ty. Một chuyên viên nhân viên có thể tự tin thực hiện thực hiện các nhiệm vụ dựa trên nền móng nói trên và họ sẽ trở thành HR Strategic Partner đúng nghĩa cống hiến, đóng góp cho sự phát triển lâu dài và vững bền của công ty
Nguồn: Tác giả: ThS QTNNL Lâm Phương Nga
Theo cuốn “Kỷ yếu Ngày viên chức Việt Nam 2013”.

9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời gian

Kỹ năng quản trị thời gian là đề nghị căn bản của nhà phỏng vấn đối với người tìm việc. Sử dụng thời kì một cách hiệu quả giúp người lao động giảm đi sự bao tay và làm việc tốt hơn.

Quản lý thời kì có nghĩa là kiểm soát tốt hơn cách bạn sử dụng thời gian và đưa ra những quyết định minh mẫn về việc sử dụng nó. Ngoại giả có rất nhiều người lao động vẫn chưa thể quản lý hiệu quản thời gian mà mình có được. Họ thường xuyên rơi vào tình trạng chạy đua với công việc và than phiền rằng mình có quá ít thời gian để thực hành các kế hoạch.

Dưới đây là 10 cách bạn có thể sử dụng để cải thiện kỹ năng quản lý thời gian cho mình và gia tăng năng suất cần lao:

1. Phân chia công việc

Tự mình giải quyết tất cả các nhiệm vụ chỉ khiến bạn rơi vào tình trạng kiệt lực. Phân chia công tác là phương pháp hữu hiệu giúp bạn không phải lâm vào tình trạng quá chuyển vận. Ở vị trí là nhà quản lý việc làm này không đồng nghĩa với sự lẩn tránh nghĩa vụ. Bạn có thể sử dụng các cách thức ủy quyền để bàn giao công việc cho cấp dưới. Thêm vào đó, sự trợ giúp của đồng nghiệp sẽ góp phần bảo đảm cho kết quả hoạt động của tập thể được trở thành tốt hơn.



2. Lên lịch trình làm việc

Trước khi khởi đầu một ngày làm việc, bạn cần lập ra danh sách các nhiệm vụ cần làm và ưu tiên giải quyết những công việc quan trọng, cấp thiết, cần giải quyết ngay. Sắp xếp các công việc theo mức độ ưu tiên giúp bạn xác định đâu là nhiệm vụ phải được quyết sớm và tránh lãng chi phí thời kì, nguồn lực.

Hãy chắn chắn rằng những nhiệm vụ đã đề ra nằm trong khả năng giải quyết của bạn. Danh sách các công việc cần làm và lộ trình cụ thể góp phần giúp cho tăng cường khả năng cân bằng giữa sự nghiệp và cuộc sống cá nhân.

3. Tránh trì hoãn

Sự trì hoãn là một trong những điều làm ảnh hưởng đến hiệu suất. Tình trạng này kéo dài có thể dẫn đến việc lãng phí tổn thời kì và năng lượng cần thiết. Bạn cần ngăn chặn sự trì hoãn bằng mọi giá. Đây có thể là một vấn đề lớn trong cả sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của bạn.

4. Tránh sự găng

Stress thường xảy ra khi bạn chấp nhận làm việc nhiều hơn so với khả năng của mình. Kết quả là cơ thể, ý thức bắt đầu cảm thấy mệt mỏi, năng suất làm việc sút giảm. Đừng để tình trạng này tiếp tục diễn ra. Hãy san sẻ khó khăn trong công tác mà bạn đang gặp phải với đồng nghiệp. Dành thời gian cho thư giãn cho bản thân bằng cách nghỉ ngơi, trò chuyện với bạn bè hay đọc cuốn sách ưa thích.

5. Thiết lập thời hạn

Bất kỳ một nhiệm vụ nào cũng đều có thời hạn để hoàn tất. Ngoài mốc thời hạn do cấp trên đưa ra, bản thân người cần lao cần chọn cho mình một cột mốc khác sớm hơn so với đề nghị. Cách làm này tạo cho bản thân thời cơ thách thức, thử sức trước áp lực công việc và thời gian. Khi đẵ vượt qua được thách thức, bạn nên dành cho mình một phần thưởng xứng đáng.

6. Tránh sự đa nhiệm

hầu hết mọi người cho rằng làm nhiều việc trong cùng một lúc sẽ mang lại sự hiệu quả. Ngoài ra, sự thật là bạn chỉ có thể có năng suất làm việc tốt nhất khi tụ hội vào công việc. Sự đa nhiệm (làm nhiều việc cùng một lúc) sẽ cản trở hiệu suất lao động và làm giảm thiểu kĩ năng quản lý thời gian.

7. Khởi đầu làm việc sớm

Những người thành công đều có nhiều thói quen giống nhau. Họ bắt đầu một ngày mới từ rất sớm. Thức dậy sớm giúp bạn cảm thấy thoải mái, đầu óc trở nên minh mẫn. Bởi vậy, những kế hoạch, dự định trong cả một ngày được lập ra trong thời khắc đó sẽ được vận hành hiệu quả, khoa học và hợp lý hơn.

8. Thư giãn

Quá nhiều găng, áp lực khiến bạn mỏi mệt và tác động đến năng suất làm việc. Bất cứ khi nào cảm thấy quá vận tải, hãy dành khoảng 10 – 15 để nghỉ ngơi. Đứng dậy đi bộ, nghe một đôi bản nhạc hoặc nhắm mắt xuôi tay nghỉ ngơi và nhiều cách làm khác giúp bạn lấy lại được năng lượng cho mình.

9. Học cách nói không

Lịch sự từ chối nhiệm vụ bổ sung nếu bạn nghĩ rằng bản thân đang quá vận chuyển với số lượng công tác hiện tại. Hãy nhìn vào danh sách những công việc cần hoàn thành trong ngày và hiểu thêm về tính cấp bách của nhiệm vụ mới để đưa ra quyết định hợp lý nhất.

Theo Khánh Di (TimViecNhanh/Lifehack)
Hoạch định nhu cầu   nhân sự
Khái niệm:
Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân công của một cơ quan để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân công là một tiến trình đảm bảo cho cơ quan có đủ số người với những kỹ năng cấp thiết để hoàn tất công tác nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị
Như vậy lập kế hoạch nhân công kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong mai sau về nhân công và cung cấp nhân lực để bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đủ cán bộ cấp thiết vào các thời điểm cấp thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của công ty .
Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:
-Xác định cần bao lăm người với trình độ lành nghề thích nghi để thực hành các nhiệm vụ hay mục đích của tổ chức.
-Xác định lực lượng cần lao sẽ làm việc cho tổ chức.
-Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân công của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai.
Mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực:
·Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân công và đảm bảo sự phát triển liên tục của nó.
·Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của cơ quan
·Kết hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục đích của tổ chức
·Tăng hiệu suất của tổ chức.
Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân công giúp cho công ty xác định rõ khoảng cách giữa ngày nay và định hướng mai sau về nhu cầu nhân công của doanh nghiệp; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn những hạn chế và thời cơ của nguồn tài sản nhân công mà doanh nghiệp hiện có. Điều này có ý nghĩa quan yếu trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định NNL chẳng thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp.
Hoạch định nhân lực tác động đến các hoạt động khác của   quản lý nguồn nhân công   được biểu hiện sau đây:
1.Các thông tin phân tích công việc chỉ ra những nhiệm vụ và những kỹ năng cần thiết nhằm thực hiện các công tác khác nhau. Đơn vị cần tiến hành lập mưu hoạch nhân lực để dảm bảo rằng có đủ nhân công với kỹ năng cấp thiết để thực hiện tốt các nhiệm vụ. Như vậy lập mưu hoạch nhân lực tương tác chặt chẽ với phân tích công việc.
2.Khi việc đồ mưu hoạch nhân lực chỉ ra rằng loại nhân công mà đơn vị đang cần không có sẵn , đơn vị có thể quyết định tiến hành thiết kế lại công tác để đổi thay nhiệm vụ đề ra và đổi thay các kỹ năng cho phù hợp với loại nhân công mà công ty đang có sẵn .
3.Các nhân tố có hại cho sức khỏe và an toàn cần lao trong công tác có thể đưa đến hiện tượng bỏ việc , nghĩa là liên quan tới nhu cầu nhân công trong mai sau cho loại công tác này, vì vậy cần phải loại bỏ các yếu tố có hại .
4.Lập mưu hoạch về nhân lực chỉ ra những công việc đang có nhu cầu nhân lực trong một thời khắc xác định do đó việc tuyển người phải sao cho đảm bảo đúng đề nghị về thời gian.
5.Đồ mưu hoạch nhân lực chỉ ra số lượng người cần chọn trong tổng số người tham gia tuyển chọn.
6.Khi kế hoạch nhân công chỉ ra những loại nhân lực mà cơ quan không có sẵn, doanh nghiệp có thể phải quyết định tiến hành   đào tạo   và cất nhắc để phát triển dự trữ nhân công cần trong ngày mai. Như vậy lập mưu nhân công gắn chặt với quá trình tập huấn, phát triển nguồn nhân lực.
7.Khi kế hoạch nhân công cho thấy loại nhân công cần thiết không có sẵn, doanh nghiệp thường có thiên hướng đưa ra một thù lao lớn hơn để thu hút nhân lực có những kỹ năng mà ta mong đợi từ thị trường nhân công trong nước hay quốc tế.
8.Thành công của các hoạt động về kế hoạch nhân công có thể giám sát chuẩn y quá trình kiểm tra hiệu quả. Nghĩa là qua quá trình đánh giá hiệu quả có thể khẳng định được kế hoạch nhân công có đem lại thành công hay không.
2/ Các yếu tố tương tác đến nhu cầu nhân công:
Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của công ty. Ta có thể chia làm các nhóm nguyên tố sau đây:
A)Nhóm các nguyên tố thuộc về môi trường bên ngoài :
+ Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể tương tác tới nhu cầu về nhân lực.
-Trong thời đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên.
- Trong thời đoạn nền kinh tế suy thoái, nhu cầu nhân công có thể giảm.
+ Những thay đổi về chính trị hay luật pháp cũng có thể tương tác tới nhu cầu nhân công mai sau của một doanh nghiệp.
Những đổi thay về chính trị hay pháp luật có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp và mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của công ty và như vậy vững chắc sẽ thúc đẩy đến nhu cầu nhân công hiện tại và mai sau của doanh nghiệp.
+ Các thay đổi về kỹ thuật sẽ thúc đẩy mạnh mẽ tới nhu cầu mai sau của một công ty về nhân công.
Khi công nghệ được cải tiến, thực chất của công việc trở thành phức tạp hơn, vì thế nhu cầu của doanh nghiệp đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên. Ngoài ra đơn vị thường phải đấu tranh với sự thiếu hụt loại nhân lực kỹ thuật cao này do sự chậm chạp trong đào tạo nhân viên quen với kỹ thuật mới. Bởi sự đào tạo thường diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ.
+ Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ tác động tới nhu cầu mai sau của tổ chức về nhân lực .
Giảm quy mô và thiết kế lại công tác là những biện pháp thường nhật được sử dụng để giảm giá thành sản phẩm. Những biện pháp này sẽ tương tác đến nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp.
B) Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong của cơ quan:
+ Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức:
Các mục đích ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của công ty sẽ thúc đẩy tới nhu cầu ngày mai của đơn vị về nhân công. Điều này cho thấy sự tăng lên của mục tiêu theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực.
+ Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để ứng phó với áp lực cạnh tranh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực
+ Ap dụmg kỹ thuật mới, công nghệ mới là thiên hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến những đổi thay trong cơ cấu cần lao và số lượng lao động .
Những nhu cầu nhân công chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ giảm đi. Nhân tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của cơ quan.
+ Nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm.
Thí dụ sản phẩm trong chu kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên , trái lại khi sản phẩm trong thời đoạn suy thoái nhu cầu về nhân công sẽ suy giảm .
+ Sự độc lập hay hợp tác với các công ty khác cũng có thể đổi thay nhu cầu nhân công.
+ Sự thay đổi về lực lượng lao động của đơn vị:
- Sự đổi thay lao động như nghỉ hưu, từ nhiệm, kết thúc hiệp đồng, bỏ việc, thuyên chuyển … là những đổi thay sẽ tương tác tới nhu cầu ngày mai về nhân công của công ty
- Những thay đổi về chất lượng cần lao như tính năng động, ý thức trách nhiệm, trình độ thành thục về kỹ thuật …
- Các yếu tố khác rất khó dự báo như: sự vắng mặt, chết … đây là các nguyên tố mà các nhà quản lý rất khó tiên liệu trước.
Nói chung các yếu tố tương tác đến nhu cầu nhân công của đơn vị tương tác đến:
-  Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh hay dịch vụ của tổ chức.
-  Khả năng phát triển thị trường mới- mở ra những cơ sở mới.
-  Việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ.
-  Sự thay đổi và áp dụng công nghệ kỹ thuật mới.
-  Thiết kế lại công tác và cơ quan lại bộ máy. - Khả năng tài chính của cơ quan.
-  Sự đổi thay về chất lượng và nhân cách của viên chức. - Tỉ lệ thuyên chuyển và thay thế dự kiến.
3/ Các cách thức dự báo nhu cầu nhân lực:
Dự báo nhu cầu mai sau về nhân lực của một công ty là sự biểu thị rõ ràng những đổi thay của các nhân tố thúc đẩy tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Dự báo nhu cầu trước mắt, trong tương lai gần, và trong mai sau xa.
Tất nhiên các dự báo dài hạn sẽ khó khăn hơn do khó dự báo các nhân tố tương tác và mức độ tác động của nó. Bởi vậy các dự báo dài hạn thì các mục đích thường chung chung hơn. Các dự báo ngắn hạn thì các mục tiêu cần phải cụ thể hơn. Việc xác định kế hoạch mục tiêu dài hạn cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn.
A) phương pháp dự báo ngắn hạn: bao gồm việc phác họa hiện trạng nhân lực của đơn vị và cách thức phân tách truyền thống.
+ Phác họa hiện trạng nhân công của tổ chức: Phải giảsử rằng nguồn và thành phần nhân lực hiện tại của đơn vị là hoàn hảo cho nhu cầu ngày mai gần. Nhu cầu độc nhất vô nhị là thay thế những người ra đi doanh nghiệp hoặc di chuyển ngay trong đơn vị. Tỉ dụ: những người sẽ về hưu, đi học , chuyển sang phòng ban khác …
+ Cách thức phân tách truyền thống: bao gồm các cách thức sau
- Phương pháp phân tích thiên hướng: Đây là cách thức mang tính định hướng. Nó dựa vào thiên hướng phát triển trong tương lai. Cách thức này người ta lập một danh mục diễn đạt tình hình kinh doanh hiện tại, sau đó người ta tiên đoán những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự đoán trước trong kinh doanh.
Cách thức này được sử dụng trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định.
Hạn chế của cách thức này là ít chính xác. Vì nó chỉ dựa vào nhân tố thời gian và khuynh hướng phát triển chung cũng như phải giả thiết mối quan hệ cũ có thể vận dụng được cho tương lai.
- Phương pháp phân tích hệ số: bản chất phương pháp này là xác định nhu cầu viên chức dựa vào khối lượng, quy mô sinh sản – kinh doanh , dịch vụ và năng suất của một viên chức.
Cách thức này cũng có hạn chế: ít chuẩn xác vì nó tùy thuộc rất lớn vào dự báo khối lượng sản xuất – kinh doanh và được xây dựng trong giả thiết hiệu suất của một nhân sự không thay đổi trong ngày mai.
- Dự báo công ty: Các quản trị gia cấp thấp phân tách tình hình của doanh nghiệp mình sau đó dự báo nhu cầu nhân công cho bộ phận mình . Dự báo công ty sau đó được hội tụ lại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực của cơ quan. Dự báo đơn vị là kỹ thuật dự báo ngược vì công việc dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản trị bên trên giao hội lại.
- Kỹ thuật Delphi: (Còn gọi là cách thức chuyên gia): cách thức này người ta sử dụng các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này để đàm luận lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự hợp nhất. Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo "từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo rồi lệnh xuống cấp dưới.
Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân công. Vì rằng tất cả các phương pháp trên cho dù có vận dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu chăng nữa thì vẫn chẳng thể lường hết những biến đổi trong tương lai, vì thế bằng óc phán đoán của mình các nhà quản trị phân tách ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến hoạt động sinh sản kinh doanh của công ty và họ sẽ quyết định nhu cầu nhân công.
B)Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: bao gồm phân tích toàn cảnh và dựa vào máy tính.
+ Phân tích toàn cảnh: là việc phân tách những cảnh ngộ khác nhau cho phép các nhà đồ mưu hoạch đánh giá nhiều nguyên tố tương tác thúc đẩy lẫn nhau (ví dụ như các bước ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh mới trên thị trường, những đổi thay về công nghệ … ). Những thúc đẩy của sự thay đổi đó được gắn với những mục tiêu mà đơn vị theo đuổi trong tương lai sẽ được các nhà hoạch định cân nhắc để quyết định. Việc dự báo các nhu cầu nhân công tương lai của cơ quan có thể thực hành cho mỗi tình cảnh khác nhau. Trong thời điểm cụ thể các nhà hoạch định cũng cần phải đưa ra các dự báo ngắn hạn cụ thể. Tức là các hoạch định dài hạn cũng cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Dự báo dài hạn chắc chắn có độ chênh lớn hơn so với các dự báo ngắn hạn. Dù sao, lợi thế của phân tích toàn cảnh là ở chỗ phương pháp đó có khả năng cung cấp một cách chóng vánh những kế hoạch ăn nhập nếu phương án đã được chọn chẳng thể đưa vào thực tiễn.
+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong những cách thức đương đại để dự báo nhân lực ngày mai của công ty . Mô phỏng bằng máy tính làsự biểu thị bằng toán học quá trình và chính sách chính của công ty cũng như những diễn biến nhân lực trong cơ quan. Sự mô phỏng bằng máy tính mau chóng giúp ta đưa ra các kế hoạch nhân công trong một môi trường biến đổi. Bằng sự đổi thay các tham số trong chương trình máy tính có thể dễ dàng tính đến những thay đổi trong các quyết định của cơ quan. Vấn đề ở chỗ ở những thời khắc nào đó các nhà QL phải quyết định chọn lọc các nhân tố hay điều kiện nào được coi là dễ xảy ra nhất để thực hiện được những dự báo ngắn hạn và cụ thể hơn về nhân công .
TIẾN TRÌNH đồ mưu HOẠNH
Khi dự báo nhu cầu nhân công các nhà hoạch định phải xác định các phương hướng chiến lược và khả năng thực hiện các mục đích chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của đơn vị. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là quá trình liên kết những nỗ lực của kế hoạch nhân lực với định hướng chiến lược của công ty.
Xác định các phương hướng chiến lược:
·Các mục đích phát triển
·Mức thu nhập và lợi tức dự báo
·Quy mô mong muốn của tổ chức
·Mục đích xác nhận của đơn vị
·Mục đích về chất lượng sản phẩm và dịch vụ
Thực hành các mục tiêu chiến lược :
·Cần phải thỏa mãn các mục tiêu nào?
·Các chức năng hiện tại sẽ phát triển như thế nào?
·Sẽ cần các loại năng lực gì?
·Cần bao nhiêu người để thực hiện công việc?
·Vào lúc nào và mất bao lăm thời gian?
·Công việc là bán thời gian hay toàn phần?
·Trong số nhân viên bây giờ, có những nhân sự nào có khả năng thực hiện được công việc này?
·Với sự bồi dưỡng đào tạo liệu nhân viên có khả năng thực hiện được công việc này không?
Dự báo về mức độ khả dụng của nguồn nhân công :
·Phân tích mức độ khả dụng của số nhân viên hiện nay
·Xác định nhân sự có khả năng đáp ứng những nhu cầu sau một đợt bồi dưỡng tu nghiệp (hoặc không bồi bổ)
·Nắm bắt những năng lực và kỹ năng của tất cả các nhân sự hiện có :
- Kinh nghiệm nghề nghiệp
- Hiệu quả
- Huấn luyện và trình độ nghiệp vụ
- Lĩnh vực chuyên môn nắm vững
- Mối quan tâm, khao khát và hoài vọng nghề nghiệp của nhân viên
Mục đích của lập mưu hoạch nghề nghiệp:
ONâng cao hiệu quả nguồn nhân công (có đủ số lượng với trình độ kỹ thuật cần thiết vào đúng lúc).
OGiảm sự chênh lệch về lượng.
OGiảm sự chênh lệch về chất.
Chênh lệch về lượng là khi xảy ra tình trạng thiếu hoặc thừa nhân công. Thiếu nhân lực là tình trạng số chỗ làm trong đơn vị nhiều hơn số người có năng lực để thực hành chức danh. Thừa nhân lực là số người có trình độ nghiệp vụ cao hơn nhiều so với số chỗ làm cần thỏa mãn.
Chênh lệch về chất là tình trạng không có đủ số nhân sự có năng lực và kỹ năng cần thiết để thực hành các chức danh cần tuyển hoặc viên chức có trình độ nghiệp vụ quá cao so với các chức danh cần bổ nhiệm.
P5media.Vn

Giữ nhân sự theo cách thức CSR - Corporate Social Responsibility

Giữ nhân sự theo cách thức CSR - Corporate Social Responsibility
(Quản lý) Kinh tế càng ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề nguồn nhân công ngày càng trở nên quan yếu. Để giữ được nhân viên giỏi, cơ quan đang phải dùng mọi cách như tăng   lương   , thưởng, tăng   đào tạo   , giao thêm quyền hạn cho nhân viên…
Nhưng chừng như chưa thấy ai bàn đến việc dùng các giá trị thuộc về bổn phận xã hội của doanh nghiệp (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong “cuộc chiến giành nguồn nhân lực”.
Kết quả của nhiều nghiên cứu thực tế tại Bắc Mỹ đã chứng minh sự can hệ mật thiết giữa việc thực thi CSR và khả năng thu giữ tài năng của doanh nghiệp. Lý do được nêu ra là những người giỏi, có uy tín thường muốn làm việc ở nơi mà họ nghĩ là tốt trong xã hội và thấy kiêu hãnh.
CSR cũng có vai trò truyền bá nâng cao hình ảnh đơn vị trên thị trường cần lao. Lương thuởng, chức vụ và các chế độ khác là những điều cụ thể để tác động người ta làm việc, nhưng CSR lại là những giá trị vô hình có thể góp phần giữ người ở lại với doanh nghiệp. Sợi dây tình cảm vô hình đó nhiều khi lại giúp giữ người chặt hơn và khó bị cạnh tranh, bắt chước hơn.
Nhưng do các vấn đề CSR tổng thể thường ít được các cơ quan lưu ý đúng mức, việc ứng dụng những giá trị CSR vào quản lý nguồn nhân công lại càng ít được quan hoài. Một đôi gợi ý dưới đây có thể giúp doanh nghiệp vừa nâng cao việc thực hiện CSR, vừa thu giữ nhân viên tốt hơn.
Gắn kết nhân viên và CSR
Một tồn tại rất phổ quát là viên chức thường biết rất ít về các nỗ lực thực hành CSR của chính đơn vị mình. Tỉ dụ, thường ít ai biết công ty đang làm gì để xử lý chất thải hay giảm ô nhiễm tại nơi làm việc. Vì không biết nên họ không quan tâm và cũng không đánh giá đúng những gì cơ quan đang làm.
Như vậy công ty đã bỏ lỡ cơ hội tốt để làm “tiếp thị nội bộ” với nhân viên, tăng cường giá trị của những CSR đang thực hiện. Rõ ràng đơn vị cần phải tăng cường sử dụng các kênh thông báo nội bộ để giúp nhân viên hiểu và kiêu hãnh rằng công ty mình   nhân sự  http://blognhansu.Net   không chỉ biết có mỗi việc tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng chỉ thông tin tiếp thị không thì chưa đủ. Công ty cần làm cho viên chức tham dự nhiều hơn vào các chương trình CSR.
Tùy từng doanh nghiệp mà những chương trình đó có thể rất dễ dàng như làm “kế hoạch nhỏ” là không vứt giấy chung với rác để góp phần bảo vệ môi trường; khách sạn có thể tổ chức cho nhân sự tham dự làm sạch bãi biển; nhà máy thì tổ chức trồng cây, thu dọn nơi làm việc; đơn vị đồ gỗ cho nhân viên tham gia các dự án trồng rừng; công ty thực phẩm đi thăm, phát quà cho các trường học, viện mồ côi…
Những chương trình đó nếu trở nên một hoạt động thường xuyên của công ty sẽ giúp phát huy tinh thần, ý thức và kiêu hãnh về CSR, thắt chặt thêm những mối dây can hệ giữa nhân sự với nhau và với cơ quan.
Tìm hiểu và thực hành CSR theo nguyện vọng của nhân sự
Bổn phận xã hội và đạo đức kinh doanh không chỉ thúc đẩy đến các vấn đề hướng ra bên ngoài để thỏa mãn đề nghị của xã hội, các cơ quan chức năng và khách hàng, mà còn phải xem nội bộ nhân sự như một trung tâm. Không thể nói một cơ quan có “đạo đức tốt” nếu chỉ biết đánh bóng hình ảnh bên ngoài bằng những đợt công việc xã hội, các chương trình từ thiện nhưng bên trong lại đầy những bê bối với chính viên chức của mình.
CSR trước tiên cần được thực hiện với nhân viên và nên bắt đầu bằng những việc căn bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức, đóng BHXH và y tế cho nhân viên… Tiến thêm một bước, doanh nghiệp cần thực hành nghiên cứu và phân khúc nhu cầu của nhân viên để đáp ứng tốt hơn. Giống như ta phải làm nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng.
Vì cùng một vấn đề CSR như BHYT nhưng viên chức có thể có những nhu cầu khác nhau, nam khác nữ, già khác trẻ, có gia đình khác với độc thân. Rõ ràng đơn vị sẽ tạo được sự khác biệt trên thị trường cần lao và giữ được nhân sự chặt hơn nếu biết cách tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể và chi tiết.
Giao quyền chủ động thực hiện CSR cho nhân viên
Cách tốt nhất để gắn CSR với nhân sự và đáp ứng tốt các phân khúc nhu cầu là nên để cho chính nhân sự tự yêu cầu và tổ chức thực hành những chương trình về CSR. Thí dụ, nhân sự có thể yêu cầu nên thực hiện các hoạt động xã hội gì, ở đâu, nên tài trợ cho tổ chức nào, hay tự thương lượng các hợp đồng Bảo hiểm y tế cho phù hợp.
Đương nhiên các quyền chủ động đó phải nằm trong phạm vi điều lệ và ngân quỹ của công ty. Nhưng khi có quyền chủ động, nhân sự sẽ thấy mình thật sự là một phần quan trọng của doanh nghiệp, sẽ thấy việc của công ty cũng là của mình. Qua đó nhân sự cũng sẽ thấy kiêu hãnh, gắn kết hơn với đơn vị và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần làm.
Ehow.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn
Tâm lý giới văn phòng
Hiện tượng chán nản, sút giảm nhuệ khí cần lao, thường xuyên các nhân sự văn phòng không thỏa mãn như mục đích trông mong của nhà   tuyển dụng   . Đằng sau hiện tượng này là những tâm lý, tính cách con người vô cùng khó hiểu. Nếu nhà quản trị coi con người là nguồn lực, là sức mạnh của công ty thì họ cần phải nắm được “tảng băng ngầm” của dân văn phòng, điều chỉnh chúng hữu hiệu cho công việc chung.
Luôn bận rộn “giả tạo”
Phần đông dân văn phòng đều mô tả với gia đình, bè bạn rằng họ đảm đương những công tác đơn vị quan yếu, ngồn ngộn và san sẻ thời gian làm việc khác rất hạn hẹp. Trên thực tiễn, công tác đơn vị của họ hàng ngày đâu có nhiều đến vậy.
Nhiều nhân viên chỉ “gắn bó” với máy tính, cứ gặp là thấy “bận rộn” với chat Yahoo, viết blog, chơi game… Tất cả đều nhằm tạo lập cho hình ảnh đang giải quyết “nốt” công tác chồng chất của đơn vị trước sếp, đồng nghiệp và bạn bè.
Thu mình để vừa lòng “số đông”
Bạn là “ma cũ” - càng sống lâu ở văn phòng thì càng giảm bớt những cá tính, những ưu điểm và sự nổi bật của bản thân. Sự hăng hái quá, nhiệt liệt quá với công tác thuở ban đầu thui chột dần. Đến cả trang phục, diện mạo của bản thân cũng điều chỉnh cho vừa mắt mọi người, suy nghĩ cũng không còn quá bốc nữa…
“Vừa vừa phai phải” dường như là tuyển lựa của bất kỳ ai để tránh người khác xì xầm, săm soi mình, giữ cho bản thân thực thụ bình yên ổn trốn văn phòng. Nếu thái quá vì để vừa lòng số đông, tự bạn trở nên lợt lạt khi sống và làm việc, thiếu đi sức sống, thu mình lại, thui chột khả khả năng sáng tạo, viên chức không còn biểu lộ được năng lực, phong cách riêng của mình.
Nhịp sống văn phòng mỏi mòn đơn điệu
Các ma cũ của văn phòng đều cảm nhận thấy mình sống càng ngày càng tẻ nhạt. Cách ly khỏi thế giới náo nhiệt, dân văn phòng sống trong không gian văn phòng ít đổi thay, cũng với thời gian như thế trong ngày, cũng những con người đã quá quen và với công việc đã nhàm… Mọi cái không đổi, diễn đi diễn lại như một vở kịch dài tập đã thuộc lòng. Bạn rồi sẽ ớn đến cả cơm văn phòng, thời trang công sở, họp hành, tán gẫu… Sự tĩnh yên ổn, nhàm chán đi vào tâm khảm này cũng làm cho nghĩ suy cuộc sống, sinh hoạt riêng của “cư dân” văn phòng trầm xuống, sơ cứng không chút đổi mới. Đến cả dịp lễ Tết, kỳ nghỉ phép cũng chỉ “im lẽ” đến và đi như cái nhịp sống trong bốn bức tường văn phòng.
Suy kiệt ham công tác
Theo thời gian làm việc, bầu tâm huyết lao động của dân văn phòng nguội lạnh dần. Bao nhiêu cống hiến, đưa cần lao trở thành nguồn vui của họ đã đi đâu? Từ một chàng trai, cô gái nhiệt thành, xông xáo với công tác được giao, họ đã dần dần mất đi nhuệ khí phấn đấu và đeo đuổi những mục tiêu làm việc.
Cuộc sống công sở ít nhấp nhô, trồi sụt còn làm cho khả năng nhận diện các giá trị của lao động của họ bị nhòe đi, không còn đáng lưu tâm. Nhìn khắp văn phòng, họ không còn thấy có gì là đáng quý, đáng coi trọng nữa.
Nhà quản lý cần thấu hiểu và san sớt hơn với dân công sở
Tâm lý của các nhân sự nơi công sở là một "mặt trận" quan yếu mà các nhà quản lý cần khai thác. Chỉ bằng cách quan tâm thấu hiểu và san sớt hơn với nhân sự thì nhà quản lý mới huy động được sức mạnh của hàng ngũ con người ấy.
Đằng sau nhịp sống, làm việc trong không gian văn phòng với thời lượng 8h/ ngày, ngoài những đầu việc đưa xuống, những lời phán như “trời giáng”, nhà quản lý cần phải hiểu được cái thế giới thầm lặng đang vận hành với lệ luật của nó trong tâm tưởng giới viên chức. Dù muốn hay không, cái “thế giới ngầm” đó vẫn đang im lẽ, đều đặn chi phối lại tiết điệu, hiệu quả của những công việc đơn vị. Tìm hiểu, ghi nhận và khích lệ ý thức viên chức là giải pháp mà nhà quản lý cần làm để điều chỉnh cho tác động ấy có lợi cho đơn vị. Phương cách nhà quản lý cần thực hiện đó là:
Nhà quản trị cần bằng mọi cách lắng nghe nhưng tâm tư, tình cảm của nhân sự trong một bầu không khí cởi mở, tâm thành nhất.
Nhà quản trị cần ảnh hưởng tích cực vào tâm lý của từng viên chức duyệt sự tôn trọng, đề cao sự khác biệt của mỗi người, tôn vinh ý thức bổn phận và thành tựu cần lao của viên chức về mọi mặt: vật chất lẫn tinh thần.
Liên tục động viên, làm tươi mới coong thần làm việc của nhân sự bằng thực thi một chính sách văn hóa công ty. Nhà quản lý cũng cần đổi gió, xua bớt bầu không khí u ám, ảm đảm cho tâm lý dân văn phòng, tinh thần đổi mới của công sở bằng cách tổ chức cách hoạt động ngoại khóa,   đào tạo   , tổ chức hội hè, đi nghỉ và giao lưu cộng đồng…
Quantri.Vn