Thấu hiểu tâm của Ban lãnh đạo nhà băng
TP - Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - bây chừ đã được trả lời, những băn khoăn theo thời gian cũng tan biến - chị Nguyễn Thúy Hạnh, Phó giám đốc khối khách hàng cá nhân PVcomBank san sẻ.
Dưới đây là tâm sự của chị: Trước khi việc hợp nhất nhà băng Phương Tây và Tài chính Dầu khí diễn ra, tôi đảm trách vị trí Phó tổng giám đốc nhà băng Phương Tây (WestBank), đảm nhận khu vực miền Bắc. Khi nhận được thông tin về việc sáp nhập, như tâm lý của đa số CBNV tại WTB, tôi rất băn khoăn về những thay đổi sẽ đến về công việc, thu nhập, chức danh, chế độ chính sách. Thực tiễn cuộc sống cho thấy, trong các sự kiện na ná, thường diễn ra việc thay thế các cán bộ, nói nôm na là “thay máu”, đặc biệt là đối với lớp cán bộ mấu chốt của WTB. Liệu lớp cán bộ này có được nhà băng mới tin tưởng, trọng dụng… Trong lúc bề bộn nhiều suy nghĩ như vậy, không tránh khỏi giây khắc tôi có ý định rời khỏi nhà băng.
Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - bây giờ đã được giải đáp, những băn khoăn theo thời kì cũng tan biến. Có thể nói, thi thoảng có một sự sáp nhập nào lại trơn tru, hiệu quả và tạo ra công mạnh thống nhất một cách nhanh chóng như vậy giữa hai thực thể có nhiều khác biệt. Trước nhất, chính sách, chế độ với CBNV được quan tâm chú ý và đặc biệt là không có hiện tượng phân biệt đối xử giữa nhân viên cũ và mới. Nhân sự được đánh giá và đề bạt trên cơ sở năng lực thực thụ. Việc kiểm tra được thực hiện khá công tâm, tạo tâm lý lặng tâm công tác cho CBNV.
Ngân hàng mới - PVcomBank thực sự chú trọng vào đào tạo, bồi dưỡng năng lực cán bộ, thường xuyên công ty các khóa tập huấn chất lượng cao; đảm bảo CBNV có thời cơ bình đẳng trong việc đào tạo, tăng cường năng lực nghiệp vụ. Quan trọng hơn, định hướng chiến lược phát triển phù hợp với năng lực, đặc thù và dự báo thị trường luôn được Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo ngân hàng đặt lên hàng đầu (qua việc thuê tư vấn chiến lược nước ngoài). Mặt mạnh, lợi thế chuyên biệt của hai công ty đã được chú ý sử dụng, áp dụng hiệu quả một cách ăn nhập, tạo nên thế mạnh chung, định hướng chung và văn hóa chung, đồng nhất.
Với cá nhân mình, những gì tôi nhận được đó là sự tin tưởng, quan tâm, ủng hộ từ Ban lãnh đạo nhà băng, sự kiểm tra chuẩn mực và bố trí công tác thích hợp với nguyện vọng để từ đó, tự thấy phát huy được năng lực, đóng góp phần bé nhỏ vào thành tích chung của nhà băng. Quan trọng nữa, là sự cảm nhận được làm việc trong một tập thể không tồn tại sự phân biệt đối xử, không quan niệm người mới- cũ, mà chỉ có đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, cùng hướng về mai sau và triển vẳng tốt đẹp của nhà băng.
Tienphong.Vn
Vận dụng chuỗi cung ứng vào quản lý nhân sự
Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm trong việc quản lý các đề xuất về người tài “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản lý chuỗi cung ứng của bạn”.
Còn hiện nay, theo thời gian, hầu hết các ông chủ đơn vị đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc tìm kiếm và giữ chân người giỏi.
Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như ‘Chúng ta có những phòng ban ăn nhập trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền để thực hành việc kiểm kê hay không?’.
Những câu hỏi đó thường chỉ tương tác tới những doanh nghiệp đang cố gắng để quản lý được các đề nghị về tài năng của họ.”. Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan yếu của nó trong việc sản xuất theo công đoạn, đều có thể được ứng dụng cho việc quản lý nhân kiệt.
Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình dị biệt hoàn toàn trong việc nghĩ suy về tuấn kiệt”. Theo triết lí của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng bệnh chủ yếu về lĩnh vực quản trị nhân sự , cái đó nó là “cảm giác quá nhạy cảm, mềm mại cùng với chút khả năng áp dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tiễn đặc thù công việc quản trị nhân sự là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy thích hợp cũng như nên thực hành điều gì để giúp cho họ phát triển và tăng cường.
Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo lắng về những vấn đề nảy sinh kiểu như các rắc rối tài chính của đơn vị thì bạn phải nhờ vào quản trị nhân sự để đánh giá được những nhân viên mà bạn đã mất tiền và phí tuyển dụng , và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng những người phù hợp vào làm những công việc cần thiết.”
Cappelli cũng chú ý rằng những người hội tụ vào quản lý chuỗi cung ứng luôn phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay thay đổi. Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các đơn vị cùng với việc quan hoài tới việc phát triển tài năng. Các công ty thi thoảng ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ còn phát huy được không.”
Và điều quan trọng của vấn đề đó là nhiều doanh nghiệp đã bị dồn vào theo một mô hình cũ rích dựa trên giả thiết rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu cầu về thiên tài của mình duyệt y các mô hình dự đoán và lập mưu hoạch tĩnh, mặc dù thị trường toàn cầu là một môi trường ngày một ác liệt và chẳng thể dự đoán được. Cappelli giải thích rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được chắc chắn duyệt y việc lập mưu hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở nên thích nghi và phản ứng nhanh hơn.”
Việc ngồi im trên kệ
- Cụm từ “quản lý nhân tài” đơn giản chỉ có tức thị “cố gắng để dự đoán được cái chúng ta sẽ phải cần và sau đó là lập mưu hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”, Cappelli giải thích và theo ông thì định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng về căn bản cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta công ty nội tại như thế nào để đáp ứng được nhu cầu đó? “
- Vấn đề căn bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc nảy sinh về kiểm kê, điều mà trong điều kiện quản lý hào kiệt thường phát sinh khi những người thuê lao động bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về hào kiệt. Chính vậy mà Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều ‘chúng ta có một sự hiểu biết thấu đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn hào kiệt lớn’ – và điều này được nói với lòng tự hào. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó dường như thật khủng khiếp khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm.
- Thực tiễn, nó càng trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về hào kiệt. Đó là bởi vì một sự kiểm kê về người tài là mất nhiều chi phí hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Tuấn kiệt không chỉ ngồi lặng trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải luôn chuyên chú vào nhân kiệt và cách tốt nhất để anh tài đi khỏi bạn đó là hãy để nó ngồi im một chỗ và chờ đợi cơ hội. Thế nên, bất kỳ ai có tham vẳng cũng sẽ đi khỏi, và rồi, sau chính bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn đã tụ hội vào cho người đó.”
- Việc tránh dồn kiểm kê lại có ảnh hưởng trực tiếp tới các những nỗ lực của các đơn vị nhằm quản lý được tình trạng không rõ ràng xung loanh quanh các yêu cầu về tuấn kiệt của họ. Cappelli cho rằng: “giả thử một đơn vị dự đoán rằng nó sẽ cần 100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được. Vì vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai trái?’
- Bạn có thể mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là bạn có thể có được nhiều kỹ sư cấp thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc tiếp nhận họ hoặc thải hồi họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải gom nhóp để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít không?’ Và thường thì hầu hết trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác.”
- Nếu các đơn vị khởi đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai lầm cũng như cái gì được kết hợp với các tổn phí, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ thơ của mình”, Cappelli cho biết.
- Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai trái. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học đó chính là phương pháp danh mục mà mục đích của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác nhau mà một vài khoản nhịn nhường như trở nên tốt hơn trong khi những cái khác lại xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng.
- Được ứng dụng vào quản lý thiên tài, khái niệm đó có nghĩa cân bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể xảy ra, tỉ dụ như khi những các phòng ban khác nhau trong một tổ chức lớn có tính phân tán cao cùng cố gắng dự đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà quản lý tổng hợp, các kỹ sư, v.V...) Thì mỗi phòng ban đều nghĩ nó sẽ phải cần đến.
- Và Cappelli giải thích rằng: “Một số phòng ban sẽ tính cần tới quá nhiều người bán hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn tham dự vào những bộ phận khác nhau đó theo khía cạnh thuê người thì nhường như những sự biến đổi đó sẽ bị giảm gần hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là các công ty đó bị phân tán nhiều tới mức thậm chí họ đã phải ngừng suy nghĩ về việc làm thế nào để sắp xếp được các vấn đề về hào kiệt theo các bộ phận.”
- Và như ông đã viết trong quyển sách của mình thì: “Theo tiếng nói của vận trù học và quản lý chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung cấp quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những tổn phí không ăn nhập’.” Biện pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không ăn nhập bằng việc khuyến khích các đơn vị kết hợp những nỗ lực phát triển thiên tài khác nhau thành một chương trình phổ thông.
- Và khi một số bộ phận phóng đại nhu cầu hay những phòng ban khác không đưa ra được nhu cầu thì “doanh nghiệp lúc đó có thể bù lấp cho sự không ăn nhập bằng cách luân chuyển những người ứng tuyển.”
- Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một định nghĩa chuỗi cung ứng khác liên quan tới tài năng theo nhu cầu. Chả hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi nó phải đối mặt với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người phê duyệt những kỳ sát hạch an ninh.
- Và theo Cappelli thì: “Những người mới được tuyển dụng đều bị xếp vào hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là cách mà hàng hóa có thể được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ thuật. Mà quan yếu hãy nhớ rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển động nhanh bằng bộ phận chậm nhất.”
- Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng người duyệt an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: vì sao nó lại phải thuê quá nhiều người như vậy, dẫu biết rằng họ chẳng thể di chuyển ngay hết được qua nút thắt cổ chai? Và Cappelli cho rằng: “doanh nghiệp không nên thực hiện việc thuê nhiều người cùng một lúc. Bạn nhận thấy điều này ở nhiều đơn vị, kể cả những đơn vị chỉ tuyển người có một năm một lần, giống như những người vừa tốt nghiệp đại học. Giả như họ tuyển dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo các ngạch tập huấn .
- Vào cuối năm, họ có được 50 người đang trông mong để chuyển từ chương trình tập huấn sang những vị trí bền vững hơn. Vậy vì sao người thuê lao động không đảo lại quá trình này và thuê người thành hai lần một năm thay cho có một lần thôi? Bởi không phải tất cả những người vừa tốt nghiệp đều thích bắt đầu đi làm vào tháng sáu, một số người thích đi du lịch còn một số khác thì thích bắt đầu đi làm muộn hơn.” Ưu điểm của việc đảo chiều việc tuyển dụng đó là doanh nghiệp sau chỉ cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được tập huấn và quan yếu hơn là có thể điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời khắc sát với theo những đổi thay về nhu cầu.
- Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có ảnh hưởng đến việc phát triển nhân kiệt bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, đơn vị lại việc phân bổ các chương trình phát triển nhằm nâng cao khả năng phản ứng và cả việc giải quyết “các vấn đề về hàng đợi”.
- Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong những trường hợp mà những người cần lao đang chờ để nhận việc luân chuyển nhưng không thể có được bởi những người đương nhiệm không thấy cần phải bổ khuyết vào, và những lý do có thể là do sự sụt giảm trong công tác kinh doanh, thay đổi về thời kì bổ nhiệm hoặc một sự trù hoạch lại sinh sản. “Sự na ná trong việc sản xuất là một ‘dây chuyền (lắp ráp kỹ thuật) không cân bằng’, mà trong đó việc kiểm kê được gom dần lại sau tình trạng chuyển động chậm hơn, hoặc trong trường hợp này, việc phân công công việc mất nhiều thời kì hơn mới hoàn tất được.”
Vỡ nợ thay vì bùng nổ
- Hiện tại nhiều cái gọi là những ý tưởng mới trong quản lý anh tài như phản hồi 360 độ, các trọng tâm kiểm tra, sự luân chuyển công việc và đặc biệt là đồ mưu hoạch thành công dài hạn đều trở thành phổ quát trong thời kỳ hoàng kim của những tập đoàn đồ sộ cùng với sự phát triển vững bền ngay sau thế cuộc chiến thứ 2, và theo giám đốc trọng tâm về Quản trị Nhân sự của trường Wharton, Cappelli nhận xét thì: “Môi trường hoạt động kinh doanh hiện nay đang phải chịu đựng chút xíu hao hao như đối với các trạm gác trong thời kỳ Thế chiến thứ 2, điều đó giải thích được tại sao cách thức dựa vào đồ mưu hoạch không còn tạo được ý nghĩ nữa.”
- Những năm 1970 đã là một thời khắc như vậy, khi đó các doanh nghiệp đã cẩn thận phác thảo ra những kế hoạch cho việc phát triển nhân kiệt mà chung cuộc cũng bị sai trái hoàn toàn. Cappelli nói: “Mọi người ai cũng chờ mong nền kinh tế bùng nổ mà thực tiễn thì nó lại nằm yên ổn. Những người thuê lao động đã đầu tư rất nhiều vào tài năng nhưng họ đã không thể sử dụng được, điều đó dẫn tới một sư buông thả chung đối với việc quản lý nhân kiệt nội bộ.” Tình trạng suy thoái kinh tế sớm cùng với làn sóng đổi thay kỹ thuật của những năm 1980 đã chuyển đổi điều này. “Các doanh nghiệp thải hồi một số lượng lớn những người lao động, điều đó có nghĩa rằng không còn ký ức về cơ quan trong những người lao động. Đó là khi mọi người bắt đầu phát minh lại những thực tại đã trở thành phổ thông trong những năm 1950.”
- Còn trong những năm 1990, Cappelli cho biết, các công ty lại quay sang thuê làm bên ngoài theo, và thấy hứng thú một phần bởi số lượng lớn những người lao động bị sa thải là tàn tích từ những năm 1980, và một phần là bởi khả năng thuê được những người công nhân “vừa đúng lúc”. Nhưng những người thuê lao động cũng bắt đầu theo những người vừa rời khỏi các đối thủ cạnh trạnh của mình, và thế là một trò chơi đã tạo ra những vấn đề về giữ chân nhân viên và thường được kết thúc bằng một sự lôi kéo tốn kém một khi ngày một có nhiều công ty cùng bắt đầu tham dự chơi. Thêm vào đó, các tổ chức cũng nhận thấy rằng việc thuê làm bên ngoài không làm được gì để cải thiện được ý thức cho những người ở trong doanh nghiệp, những người nhận thấy những người mới đang thu được lợi qua mình.
- Các công ty giờ đều đang phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan: nói một cách khác, rất khó để có được lợi nhuận từ việc đầu tư vào phát triển nhân tài khi những ưu tiên bất chợt thay đổi và những người lao động thay đổi công tác vài năm một lần thay cho một hoặc hai lần trong cả một sự nghiệp. Nhưng việc làm cho không có sự phát triển nội tại và chỉ tin vào việc thuê làm bên ngoài cũng khó giải quyết khi mà nó để cho người thuê cần lao dễ bị tiến công bởi những ý thích chợt phát sinh của thị trường lao động.
- Và theo Cappelli thì: “Cái chúng ta cần là một cách giải quyết tình trạng không rõ ràng về các nhu cầu hoạt động kinh doanh cũng như tình trạng không rõ ràng về những nguồn hào kiệt nội tại.”, Và ông cũng chú ý rằng sự chọn lọc không chỉ giữa việc phát triển anh tài theo cách nội tại hoặc việc thuê làm từ bên ngoài. Nhưng sự tuyển lựa tốt hơn đó là để làm được cả hai: hãy sử dụng các mô hình ăn nhập hơn về phát triển nội tại mà bao gồm cả việc có được những người lao động nhằm giảm bớt chi phí, và rồi sau đó sử dụng những người thuê làm bên ngoài để lấp đầy vào những chỗ thâm hụt khi các dự đoán chắc chắn chứng minh sai.
- Những công ty đang dịch chuyển theo định hướng mới này kể cả những đơn vị mới bắt đầu thì đều phải có một danh sách công việc rõ ràng như đối với những thực tại về phát triển thiên tài, còn những hãng dịch vụ chuyên nghiệp, nơi luôn có được sự pha trộn anh tài thích hợp là đặc biệt quan yếu. Cappelli nói: “Các hãng tham mưu, các hãng kiểm toán, các hãng luật và tất cả đều đã bắt đầu cố gắng để tính được phí tổn của việc quay lại quản lý hào kiệt nghèo nàn vào năm 1990 khi thị trường lao động cũng đã trở nên bít tất tay do nhu cầu liên tiếp tuyển thêm người mới, vậy nên họ biết rằng khả năng cạnh tranh của họ chỉ có thể được dàn xếp một cách khốc liệt bằng việc xoay vòng công tác cao.” Đặc biệt các hãng ở Ấn Độ, nơi có thể là những người lãnh đạo nghĩ suy về việc quản lý nhân tài theo các cách mới bởi nhu cầu nhân kiệt ở đất nước này quá ác liệt, ông cho biết thêm.
‘Ngày phép tự nguyện’ của Cisco
- Cappelli đã đưa ra các quá trình quản lý người tài tại một số công ty bao gồm như Unilever, IBM, General Electric, EDS, Dow, Capital One, Citibank, Corning, Johnson & Johnson và Bear Stearns, nhằm biểu lộ rõ hơn.
- Ông mô tả mô hình dự đoán tinh tướng ở Dow, cái đã biết phối hợp chặt chẽ việc dự đoán dựa trên thống kê truyền thống với các yếu tố chả hạn như xu thế hoạt động kinh doanh và chính trị tại mỗi quốc gia mà Dow đặt sự điều hành, những thay đổi trong luật cần lao và việc làm, cùng với những kế hoạch kinh doanh cho những công ty đang điều hành. Cappelli viết rằng: “Những hệ thống chuẩn làm cho nó có thể kết hợp được những đánh giá cá nhân thành một dự án khái quát cho doanh nghiệp.“
- Tại Capital One, nơi thách thức là phải giúp được doanh nghiệp lập kế hoạch cho nguồn cần lao của mình, đang đi từ 20.000 nhân viên năm 2001 xuống còn 14.000 viên chức năm 2005 và tới năm 2007 là 30.000 viên chức sau một loạt các đề xuất, tổ chức đã phải giao hội một đội gồm các chuyên gia về nghiên cứu tiếp thị và điều hành sản xuất nhưng tuyệt nhiên không có ai từ chức năng quản trị nhân sự truyền thống.
- Nhóm đã sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu, các mô hình sinh sản và thông tin từ hệ thống PeopleSoft của mình để tạo ra những mô hình lên kế hoạch nhân tài cho từng doanh nghiệp kinh doanh. “Không chỉ dự đoán được số người được yêu cầu trong từng vai trò, họ còn dựng được những mô hình cho biết các kết quả chả hạn như tỷ lệ suy yếu về lòng tin, tinh thần làm việc, tỷ lệ về sự khuyến khích hay tỷ lệ về những người thuê làm bên ngoài.” Thay đổi lớn ở cả hai đơn vị này chính là những mô hình đó đã bỏ qua được việc dự đoán truyền thống và hướng sự mô phỏng vào giải quyết tình trạng không rõ ràng trong hoạt động kinh doanh.
- Mà theo Cappelli thì: “Hơn vì việc tạo được một sự đánh giá tĩnh về việc bao lăm công nhân sẽ được cần trong hai năm tới, họ lại nói với những nhà quản lý sinh sản rằng: ‘Hãy nói cho chúng tôi về những giả định mà theo các ngài cần phải có cho công tác kinh doanh của mình, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một bản kiểm tra nhân tài. Nhưng tốt hơn thì hãy đưa cho chúng tôi cả một loạt những giả định khác nhau, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một loạt những bản đánh giá thiên tài mà trong đó tính chuẩn xác hầu như sẽ có vẻ hơi giả dối.’”
- Cappelli cũng kể lại chi tiết những nỗ lực mà một số tổ chức đã thực hành để đưa cho những người lao động sự kiểm soát nhiều hơn qua quá trình phát triển sự nghiệp và bởi thế mà họ nhường nhịn như trở thành gắn bó với công ty hơn. Lấy thí dụ như Duke Power cho phép những người cần lao, trong những điều kiện cụ thể, gửi và đổi công việc với những người lao động khác có cùng công tác và mức lương như của họ. Còn hãng Coca-cola lại doanh nghiệp những lễ hội công việc cho những nhân viên kiểm toán ít kinh nghiệm của mình; Gap thì điều hành một văn phòng săn đầu người nội bộ nơi những người lao động với ít ra hai năm kinh nghiệm có thể tìm kiếm những vị trí khác trong công ty.
- Chubb “đã mở rộng thị trường lao động nội bộ của mình bằng cách loại bỏ cả nhiệm kỳ công tác và duyệt giám sát ngay với những đề xuất đối với thay đổi công việc trong doanh nghiệp”. Học viện McKinsey còn gửi tất cả các dự án cần có sự hợp tác (với đối tác là người lao động bậc thấp) vào một hệ thống trên toàn thế giới kèm theo thông báo có ảnh hưởng tới ngành kinh doanh, khách hàng, đội ở nhà và kiểu công tác dự án. Sau đó nó khuyến khích những người cộng tác tham gia theo sự ưa thích của họ.
- Trong suốt thời kỳ khủng hoảng công nghệ thông báo năm 2001 và sau đó, Cisco đã đưa ra một ‘ngày phép tình nguyện’ với những người lao động của mình mà theo đó đơn vị đồng ý trả một phần ba mức lương của họ trong thời gian họ làm việc tại những công ty phi lợi nhuận. Còn Deloitte thì lại cố gắng giữ những người lao động chính thức của Deloitte & Touche gia nhập vào công ty trong vòng năm năm sau khi họ rời đi khỏi doanh nghiệp (thường vì những lý do gia đình), trong trường hợp họ chưa có một công việc mới.
- Chương trình Personal Pursuits của hãng bao hàm chứng nhận và lệ phí tổn các chương trình kỹ năng nhằm giúp họ ở lại kiên cố, cũng như đưa ra sự tầm nã cập vào các chương trình sự nghiệp công ty và cuộc sống công việc cùng những chương trình khác. Ý tưởng trong cả hai trường hợp này đều là để giữ những người cần lao “ở trên móc” cùng với tổ chức đến mức họ có thể mau chóng hòa nhập lại với công tác nếu tự dưng có nhu cầu.
- Cappelli cũng thừa nhận rằng tình trạng không rõ ràng về việc liệu những kỹ năng nào sẽ được cần trong mai sau và liệu những người cần lao sẽ ở lại hay không làm cho nó trở nên khó khăn đối với những người thuê lao động nhằm thu lại được những khoản đầu tư vào chính những người cần lao đó. Một trong những cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này đó là phải có được những người cần lao cùng chia sẻ được các tổn phí phát triển.
- Cappelli lưu ý rằng: “Hơn vì cố gắng gợi ý ai đó sẵn sàng vì sự thăng cấp thì nhiều doanh nghiệp vừa chuyển hướng vào việc tự bổ nhiệm, điều đó khiến các cá người tình nguyện hoặc ứng cử theo những kinh nghiệm phát triển. Thường những người thuê lao động luôn đề nghị rằng các ứng cử viên phải giữ được các công việc thường xuyên của mình và duy trì việc thực hành tốt chúng. Vậy nên với những kinh nghiệm phát triển, điều thường nhật dựa trên công việc, thì đều hoàn toàn được tình nguyện đối với đơn vị.”
Bán những ý tưởng cũ như những khái niệm mới
- Tuy nhiên, đối với phần lớn bộ phận, các tổ chức vẫn chưa biết phải đi theo những định hướng mới khi mà nó đòi hỏi phải kế tục các giải pháp quản lý anh tài hiệu quả hơn. Đây là thực sự là điều vô cùng đặc biệt đối với những đơn vị lớn và có tiếng như General Electric, Procter & Gamble, IBM, PepsiCo cùng với các thành viên của ngành công nghiệp dầu mỏ. Phần nhiều được biết như là “các tổ chức học viện” khi mà tăm tiếng của chúng được nhắc tới như là những nơi mà những người lao động tới để học hỏi được các kỹ năng quản lý rồi sau đó được các hãng khác thuê lại.
- GE “vẫn đang làm điều mà nó đã từng làm vào những năm 1950”, Cappelli nói: “Nó đã đưa ra một mô hình và mô hình đó không hề được thẩm tra. Một số phần của mô hình này hoạt động rất tốt và tương đối phù hợp với cái mà tôi biểu lộ đặc biệt là khả năng để tạo được những cái ăn nhập giữa con người và thời cơ nhưng những thành phần khác thì lại không được hiệu quả, chả hạn như mục tiêu của việc có được những hiểu biết thấu đáo về anh tài. IBM không còn bảo đảm cho mọi người vòng đời lao động nữa và họ thực hiện một số công việc bằng cách thuê bên ngoài, nhưng họ vẫn quản lý những thời cơ thăng tiến của những nhà quản lý của mình từ các hội sở.”
- Do vậy mà nhiều người quản trị nhân sự đã bị sa thải trong suốt những năm 1980, mà những người làm quản trị nhân sự không biết rằng việc hoạch định các mô hình nhiều cái đang thực thi thực ra đã có cách đây hàng thập kỷ. Thế nên Cappelli đã phát biểu rằng: “Những người quản trị nhân sự tất cả đều đang uống cùng một loại Kool – Aid. Họ đang bán những cái thực tiễn đó như thể họ có được những ý tưởng mới. Trong khi đó, kế toán nội bộ lại quá kém đến nỗi họ thậm chí không biết được nổi phí cho những cố gắng quản lý hào kiệt thiếu hiệu quả của mình. Các đơn vị không hề nhận thấy rằng họ cần có một sự thay đổi.”
- Một phương pháp mới đối với quả trị người tài là cần thiết vì hai lý do quan trọng mà theo Cappelli đó là: Về mặt chính sách công khai, các tổ chức không được phát triển nhân tài theo kiểu các đề nghị ở Mỹ để tránh cạnh tranh. Còn về mặt người chủ, hầu hết các đơn vị đều đang không hoạch định anh tài, hoặc việc hoạch định của họ bị sai, thì ngay lúc này việc khả năng có thể thuê bên ngoài làm dựa trên cơ sở vừa đúng lúc của họ cũng đang bị bào mòn. Những người thuê cần lao chẳng thể dễ dàng nhận thấy những người lao động gian lậu, thành ra mà nó vẫn là một quá trình tốn kém và mất rất nhiều thời gian để có được cái nhìn công bằng.
- Cappelli cho biết, lúc đầu khi việc hoạch định các thực tại được bắt nhan đề xướng thì các thị trường đều đủ vững bền để tạo được khả năng hoạch định lâu dài. “Chẳng hạn như IBM đã từng có những kế hoạch hoạt động kinh doanh 15 năm được tính toán rất chính xác. Các tổ chức trong ngành kinh doanh khí giới phòng vệ đã có những kế hoạch 10 năm.
- Bạn cũng đã không phải đưa ra những điều chỉnh cuối năm về sau. Nhưng ngày nay, nhu cầu có thể thay đổi chỉ trong vòng một năm. Sự uy tín và trách nhiệm phải giải trình đều được đẩy sang cho các cá nhân chứ không phải là các hệ thống, và việc luôn đổi thay sự nghiệp giữa các tổ chức là khá cao. Thế nên những người thuê lao động phải thích ứng được với thực tế đó.”
Quantri.Vn
