Quản trị nhân sự theo định hướng thị trường

Quản trị   nhân sự   theo định hướng thị trường

Dù các doanh nghiệp có đặt trọng điểm vào việc tìm, giữ người và thực hành nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những viên chức giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách tổ chức rời bỏ vào bất cứ lúc nào.

Nếu không tránh được thực tại đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?

Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường

 Trước nhất, cần bằng lòng thực tiễn là không phải tổ chức mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân công. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả   lương   cao, tạo những thời cơ và điều kiện làm việc lý tưởng cho viên chức. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên đi khỏi.
  Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của công ty. Sự dịch chuyển tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là chẳng thể ngăn cản. Nếu chẳng thể đóng cửa về mặt nhân sự thì công ty cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.

Dựa trên một thực tiễn hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của viên chức, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của   quản trị nhân sự   là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.

Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là thí dụ điển hình. Đối đầu với thực tại là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm nom”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ rời bỏ và bao giờ đi, từ đó phân tích căn do và hậu quả của từng vụ rời đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập kết tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch   huấn luyện   hay tìm người thay thế.

Một đào tạo viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể thúc đẩy xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.

Một số giải pháp theo định hướng thị trường

Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để   quản lý nguồn nhân công   thiết yếu:

- Hiệp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, giao kèo làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời kì quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của viên chức để đạt mục tiêu giao kèo. Trong thị trường cần lao chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.

- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cấp cao trở thành quý hãn hữu trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều đơn vị đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hãn hữu. Ví dụ, doanh nghiệp Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số đơn vị tin học để lập ra sức ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.

- Tăng cường huấn luyện và chuẩn hóa công tác. Có thể chuẩn hóa công tác bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và đề nghị tất cả các giao du đều phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, tỉ dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những dụng cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công tác. Một nhân viên giỏi rời bỏ, nhưng nếu có bảng biểu thị công tác rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm tương trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.

- Hiệp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu. Sự hiệp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan thảng hoặc. Thí dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành giao kèo và quota. Nhưng các doanh nghiệp cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách doanh nghiệp ít đơn hàng cho đơn vị đang có nhiều hợp đồng mượn trợ thì nguồn nhân lực của mình.

Chẳng hạn, công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 tổ chức khác để lập ra “Liên minh hào kiệt” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân công để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hiệp tác cũng có thể là giữa những tổ chức không cạnh tranh nhau hoặc giữa đơn vị với các công ty, chính quyền.

Thí dụ, Giám đốc nhân sự của một doanh nghiệp may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và yêu cầu sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 cần lao nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương đảm bảo viên chức phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nồng hậu đứng ra tuyển người giùm tổ chức. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!

Quantri.Vn

Tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động

“Con đường độc nhất để tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành là CEO phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cần thiết để luôn theo kịp sự đổi thay chóng vánh của môi trường kinh doanh”.

  Cho đến hôm nay có thể nói sau hơn 25 năm đổi mới, chưa bao giờ các tổ chức Việt Nam đứng trước các khó khăn và thách thức lớn như hiện giờ trong môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nước đầy biến động và khủng hoảng trên diện rộng ảnh hưởng đến nhiều nhà nước, khu vực. Các CEO là những người đững mũi chịu sào sẽ phải chịu bổn phận lớn nhất điều hành con tàu đơn vị ra khơi, gánh nặng này đang dặt trên vai các CEO.

 1. Phác họa chân dung về CEO

CEO (Chief Executive Officer) là người chịu trách nhiệm và điều hành toàn bộ mọi hoạt động của công theo các quyết sách, chiến lược và chính sách của Hội Đồng Quản Trị. Có thể nói CEO là linh hồn, là trọng điểm của các công ty. Năng lực điều hành của CEO là hạt nhân lõi để tương tác hay kìm hãm sự phát triển của công ty. Vậy thì để thành công CEO cần phải có những năng lực điều hành như thế nào?
Qua rất nhiều nghiên cứu có thể rút ra năng lực lãnh đạo điều hành cần có của một CEO gồm những nền tảng sau:

-   Có tố chất, thái độ lãnh đọa điều hành: Tư tưởng hào phóng, cộng tác, tự tin, nhiệt liệt, cả quyết, thấu hiểu, vị tha, sẵn sang chấp nhận, dám giả mạo hiểm với rủi ro, công bằng, sang tạo, có đạo đức…

-   Có tri thức, hiểu biết về lãnh đạo: Có kiến thức, hiểu biết về quản lý  điều hành, về lĩnh vực hoạt động, hiểu mình, hiểu người, được đào tạo có trình độ kinh doanh…

  -   Có kỹ năng lãnh đạo: Có tầm nhìn chiến lược, có kỹ năng giao dịch, phân việc giao quyền, ủy quyền, gây liên quan và xây dựng hình ảnh, có kỹ năng ra quyết định...

 2. Bức tranh chân dung CEO Việt Nam bây chừ

 Những năm qua, cùng với sự tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển lớn mạnh của cộng đồng đơn vị Việt: Trong đó nổi lên với nhiều tiếng tăm lớn như: Viettel, VNPT,Vinaphone, Mobiphone, FPT, Café Trung Nguyên……có thể nói rằng sự phát triển lớn mạnh của các doanh nghiệp có sự đóng góp rất lớn, đặc biệt trong các CEO. Các CEO Việt Nam có những điểm mạnh nổi trội là: thông minh sáng tạo, nhanh nhạy, thích ứng nhanh với thời cuộc, chuyên cần, chịu thương chịu khó, dám nghĩ, dám làm, lạc quan và năng động…..
Ngoại giả các CEO của Việt Nam còn nhwunxg điểm yếu hạn chế cơ bản sau:

-   Thái độ, tố chất lãnh đạo điều hành : Có tố chất lãnh đạo điều hành song thiếu tính kết đoàn và kỷ luật cao.

-   Tri thức, trình độ lãnh đạo điều hành còn thấp và mang số đông

 Theo kết quả điều tra gần đây của Bộ Kế hoạch và Đầu tư kết hợp với Cơ quan hiệp tác Nhật Bản JICA thực hiện khảo sát hơn 63.760 công ty tại 30 đô thị phía bắc cho thấy:
Số chủ doanh nghiệp chỉ có 54,5% có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên.  Còn lại là 45,5% số chủ nghiệp có trình độ bậc trung học phổ quát và chưa qua đào tạo đại học, số chủ đơn vị có nghiệp có trình độ thạc sĩ, tấn sĩ càng quá thi thoảng với 3,7 % số chủ doanh nghiệp. Số trình độ cao đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng 30% là được tập huấn về quản trị kinh doanh và có tri thức kinh tế và khoảng 70% số chủ công ty còn lại chưa được tập huấn.

-   Kỹ năng lãnh đạo điều hành: Kỹ năng lãnh đạo điều hành vừa thiếu lại vừa yếu

Với  nền móng học thức thấp, thiếu tập huấn để trở thành CEO một cách bàn bản và chuyên nghiệp nên sẽ dẫn đến việc các CEO Việt Nam hiện nay bị thiếu nhiều kỹ năng để có thể lãnh đạo điều hành tốt doanh nghiệp của mình.

3. Một số giải pháp tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành của CEO trong môi trường kinh doanh đầy biến động như bây giờ

 -   Đối với chính phủ:

   + Thẳng tay và cương quyết loại bỏ , cách chức và cho nghỉ việc những CEO tại các Tập đoàn, công ty làm thấm tháp lỗ phá sản để làm gương và tạo nên ý thức doanh ngiệp dám làm, dám chịu nghĩa vụ của Việt nam
     + thực hiện triệt để chiến lược phát triển giáo dục đào tạo, thực thụ coi “Giáo dục là quốc sách hang đầu” để tăng cường chất lượng nguồn nhân lực góp phần gián tiếp tạo nên các CEO Việt Nam sau này.

  -   Đối với các hiệp hội ngành nghề: Cần nâng cao hoạt động của các hiệp hội theo hướng  thực chất, thiết thực và hiệu quả nhằm tạo nên khí thế, ý thức thương lái cạnh tranh lành mạnh, hiệp tác phát triển, san sẻ và đoàn kết giữa các CEO với nhau và đặc biệt khi đầu tư ra nước ngoài.

  -   Đối với đơn vị: Các chủ tổ chức, Hội đồng Quản trị trong các đơn vị cần nên trao quyền  và tách biệt giữa quyền sở hữu với quyền điều hành trong doanh nghiệp, hạn chế kiêm nhiệm cả chủ tich HĐQT kiêm tổng giám đốc, Giám đốc.

   -   Đối với  bản thân các CEO: Con đường duy nhất để nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành là CEO phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cần thiết để luôn theo kịp sự đổi thay nhanh chóng của môi trường.

4.   Kết luận

Trong bối cảnh môi trường kinh tế luôn biến động khó lường và đang đầy khó khăn thách thức như hiện nay là một giải pháp quan yếu để  phát triển vững bền các tổ chức lấy con người là trọng tâm, lấy CEO làm hạt nhân của quản lý điều hành.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. NCS Nguyễn Mạnh Hùng