Phương pháp Phản hồi 360 độ (360 degree feedback) - Human Resources Management

Phương pháp Phản hồi 360 độ (360 degree feedback)

Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp kiểm tra nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những cảnh huống làm việc thực tại và về những phẩm chất hoạt động mà họ biểu thị ưng chuẩn quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được kiểm tra (tổng giám đốc, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), tổng thể là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công tác của cá nhân đó đều có thể tham dự vào quá trình đánh giá này.

Việc tụ hội thông tin từ những người có tương tác đến hoạt động chung của tổ chức làm cho “phương pháp 360 độ” trở thành một phương tiện đáng tin cậy. Với nhân cách một nhà quản lý trong tổ chức, bản thân người được kiểm tra cũng có thể được đề xuất tự cho điểm chính mình về lối hành xử và những phẩm chất nghề nghiệp. Những “bản tự kiểm” này về sau có thể được sử dụng vào mục đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập mưu hoạch phát triển cho cá nhân đó.

Phương pháp đánh giá này có thể được sử dụng để giải quyết hàng loạt vấn đề, nhưng trước hết là những vấn đề tương tác đến con người, bởi nó cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức sơ bộ, dự trù kế hoạch về nhu cầu   tập huấn   , đánh giá kết quả đào tạo và xây dựng chương trình phát triển   nhân sự   tại doanh nghiệp. Ngoại giả, ở đây có một lưu ý nhỏ: không phải tất cả những đề nghị của vị trí làm việc mới đều có thể áp dụng tại vị trí làm việc ngày nay, thành ra không thể dựa trên cách kiểm tra này để xác định kiên cố hành vi của một nhân viên cụ thể tại vị trí mới trong tương lai. Trong trường hợp đó, lãnh đạo nên kết hợp thêm một đôi trắc nghiệm về chuyên môn, đặt ra một số cảnh huống giả thiết…để đánh giá và đánh giá về phong cách làm việc và khả năng thực thi nhiệm vụ của anh ta.

Bảng câu hỏi bao gồm những gì?
Bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp phản hồi 360 độ không chỉ để dành cho các chuyên gia cao cấp đánh giá và cho điểm nhân viên dưới quyền, mà cốt tử là nó nhắm đến việc làm rõ mỗi mục nêu lên trong đó có ý nghĩa gì, nếu không, các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau có thể sẽ diễn giải thang điểm đó theo những cách khác nhau.

Ví dụ, nếu trong bảng câu hỏi viết đại loại rằng: “Hãy đánh giá năng lực lãnh đạo của anh/chị A theo thang điểm từ 1 đến 5”, thì đối với một viên chức thường ngày, thang điểm này sẽ không dị biệt nhiều lắm so với cách chấm điểm trong trường học với điểm 10 là xuất dung nhan. Thế nhưng ý nghĩa của điểm số, theo quan điểm của mỗi người, lại có thể không đồng nhất với ý nghĩa mà họ đặt ra cho việc kiểm tra.

Nhiều đơn vị sử dụng thang điểm 5 để đánh giá những phẩm chất chuyên môn của viên chức như sau:

- 5 – trình độ chuyên môn đạt mức độ cao, biểu thị được trong những điều kiện cực kỳ phức tạp và khó khăn, phát triển và nâng cao tay nghề, song song trợ giúp và đào tạo những nhân viên khác.
- 4 – có kinh nghiệm làm việc, diễn đạt được khả năng trong những điều kiện phức tạp vừa phải.
- 3 – kinh nghiệm ở mức cơ sở, biểu thị được khả năng trong phần lớn các tình huống bình thường.
- 2 – chừng độ phát triển còn kém, đôi khi khả năng được diễn tả và nhân viên cũng nhận thức được tầm quan trọng của những năng lực đó và cố gắng phát triển nó.
- 1 – hoàn toàn không có khả năng lãnh đạo.

Bên cạnh đó, khi yêu cầu đánh giá một người nào đó trong tổ chức, ban lãnh đạo có thể tìm hiểu về việc anh ta gây thiện cảm với mọi người ra sao và anh ta thu xếp các mối quan hệ với đồng nghiệp thế nào. Nói cách khác, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ có thời cơ coi xét tính bền vững của tập thể phê chuẩn việc kiểm tra một nhân viên đơn lẻ.

Những bảng câu hỏi sử dụng để đánh giá tính sáng tạo cũng không thể khái quát chung: “Hãy kiểm tra chừng độ sáng tạo của anh/chị A theo thang điểm:

5 – cao.
4 – khá.
3 – trung bình.
2 – dưới nhàng nhàng.
1 – kém.

Trước khi yêu cầu mọi người đánh giá khả năng sáng tạo của nhân viên, lãnh đạo doanh nghiệp cần làm rõ những đề nghị ẩn chứa trong định nghĩa này, cũng như sự diễn đạt nào của tính sáng tạo không được tính đến ở đây, tức thị việc kiểm tra chẳng thể là kiểm tra chung chung, mà là kiểm tra con người, sự việc trong bối cảnh của công ty. Tỉ dụ, nếu công ty khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo, thì phần câu hỏi dành cho mục này phải được viết như sau: “Hãy đánh dấu những mục trình bày chính xác nhất phong cách của anh/chị A tại nơi làm việc:

- Không bao giờ đưa ra quan điểm mới hay phản đối, phủ nhận đề nghị của người khác,
- Trong công tác luôn cố gắng thực hiện nhiệm vụ theo những cách làm đã được kiểm chứng, cẩn trọng đối với các ý tưởng mới, chỉ thực hiện cách thức mới dưới sức ép của cấp trên,
- Sẵn sàng hưởng ứng các đề nghị của lãnh đạo về việc tìm tòi phương pháp làm việc mới hay công nghệ mới,
- Chủ động đề nghị những sáng kiến mới,
- Luôn đầy ắp những ý tưởng sáng tạo, tranh thủ từng cơ hội để thực thi các biện pháp mới.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng miêu tả đầy đủ nhất thái độ của anh/chị A đối với những ý tưởng và giải pháp mới”.

Nếu điều công ty bạn quan tâm không phải là tính sáng tạo của viên chức, mà là những kết quả hăng hái mà sự sáng tạo đem lại cho công ty, thì câu hỏi trong phần này phải được viết là: “Hãy đánh dấu những điểm bộc lộ rõ nhất thái độ của anh/chị A trong công việc:

- Không đưa ra sáng kiến gì hoặc những đề xuất đưa ra thường liên quan xấu đến công tác chung,
- Ý tưởng của anh/chị A đôi khi cho phép giảm bớt một số chi phí,
- Những đề nghị của anh/chị A luôn là sự tối ưu hóa quá trình sinh sản, công nghệ và kinh doanh,
- Cách giải quyết vấn đề của anh/chị A giúp nâng cao tính hiệu quả của mọi hoạt động trong doanh nghiệp,
- Sáng kiến của anh/chị A làm cho công việc kinh doanh phát triển thấy rõ.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng mô tả đầy đủ nhất sự đóng góp của anh/chị A vào hoạt động chung của tổ chức”.

Dù trong trường hợp nào thì điều quan yếu là bảng câu hỏi sử dụng trong cách thức kiểm tra này vẫn phải được xây dựng trên cơ sở những hệ thống tiêu chuẩn tổng hợp nhất định của công ty, bởi vì như vậy thì những thông tin thu thập được mới có thể sử dụng để so sánh với các số liệu, dữ liệu sẵn có.

Một chú ý nữa là bảng câu hỏi không nên chỉ bao gồm toàn những điểm số, mà cần phải có các chỉ dẫn về cách chọn lọc cũng như yêu cầu đưa ra cứ liệu. Lý tưởng nhất là bảng câu hỏi có thể thu về những thông báo có giá trị mà sau đó hệ thống tự động đưa về được dạng số. Như vậy, kết quả là chúng ta có thể nhận được hai dạng thông báo – chất lượng và số lượng. Dạng thứ nhất – chất lượng – cho phép diễn đạt cách viên chức bộc lộ mình trong công tác, còn dạng thứ hai – số lượng – đem lại thời cơ so sánh nhân viên này với nhân viên khác.

Các dạng thường gặp của bảng câu hỏi

Mỗi hình thức đánh giá phụ thuộc trước nhất vào mục tiêu của ban lãnh đạo. Khi mục tiêu của “cách thức 360 độ” là giao hội các thông tin dạng chất lượng về một nhóm nhỏ viên chức (dưới 100 người), thì bảng câu hỏi có thể in trên giấy hoặc để dưới dạng điện tử. Các bảng câu hỏi được phân phát cho mọi người điền vào các ô cần thiết, sau đó thu trở lại và được người có thẩm quyền tổng kết. Trong thời kì đó, người được kiểm tra có thể chuyện trò với các chuyên viên về kết quả đánh giá rút cuộc.

Nếu sử dụng phương pháp này để đánh giá một số lượng lớn viên chức, thì quá trình tiến hành được tự động hóa hoàn toàn với sự giúp đỡ của những hệ thống riêng biệt và kết quả cũng thường ở dạng điện tử. Khi đó, nhân viên không có cơ hội biết trước các kết quả thu được. Dạng câu hỏi điện tử này thường được ứng dụng khi các công ty cần thu thập số liệu để so sánh các nhân viên với nhau theo một đôi tiêu chí nhất mực (thí dụ trong trường hợp cần lập các nhóm để tập huấn).

Thông báo phản hồi

Thời đoạn rút cục của hoạt động kiểm tra là đảm bảo thông tin phản hồi (dưới dạng chuyện trò trực tiếp, gặp gỡ riêng với các nhà quản lý hay gửi thư điện tử). Điều quan yếu ở đây là làm sao để người vừa bị “mổ xẻ” trong cuộc điều tra rộng rãi đó biết được các kết quả của nó. Tuy nhiên, anh ta cần phải hình dong rõ ràng về việc những kết quả của cuộc kiểm tra sẽ được sử dụng vào mục đích gì, cũng như sử dụng như thế nào.

Sau khi tổng kết cục kiểm tra, các kết quả của nó cần được so sánh với kết quả của các cuộc dò la trước đó, rút ra kết luận để trình lên lãnh đạo và bảo đảm để các kết quả này được sử dụng trong tương lai, tỉ dụ trong trường hợp công ty cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp.

Những điều cần tránh khi ứng dụng phương pháp kiểm tra “Phản hồi 360 độ”

Cách thức kiểm tra viên chức “360 độ” này rất luôn thể lợi và dễ dàng thực hiện đối với bất cứ doanh nghiệp hay doanh nghiệp nào nhờ việc sử dụng các công nghệ tiền tiến. Đáng nuối tiếc rằng chính điều này lại đồng nghĩa với việc quá trình đánh giá dần dần trở nên động cơ để cải tiến công nghệ, chứ không phải để nâng cao những đòi hỏi về con người của doanh nghiệp và không phải những đề xuất của con người trong việc phát triển và tập huấn. Trước khi ứng dụng một hình thức kiểm tra nào đó của “phương pháp 360 độ”, bạn hãy bảo đảm rằng hình thức bạn chọn lọc hướng trực tiếp đến các mục tiêu phát triển, chứ không phải chỉ để nghiên cứu.

Rác thông tin: Máy tính cho phép bạn thu thập một lượng thông báo khổng lồ chỉ trong một thời kì ngắn, nhưng bạn lại chẳng thể đưa ra một kết luận nào trên cơ sở những thông tin đó. Vì vậy bạn hãy xác định đâu là những thông báo bạn cần thu thập trước khi bắt tay vào việc kiểm tra viên chức. Khi đó bạn có thể tập trung vào những mục đích của mình, chứ không phải vào lượng thông báo thu được.

Dấu vết trên giấy mực: Bạn cũng có thể tiến hành kiểm tra viên chức bằng các bảng câu hỏi được in trên giấy. Thoạt nhìn qua thì cách làm này có vẻ như khá tần tiện, thế nhưng nó lại có thể rất tốn kém, chưa kể đến việc các thông báo cá nhân về người được kiểm tra có thể được nhiều người biết. Do đó bạn cần tính toán kỹ các chi phí in ấn và lượng giấy cần thiết trước khi chọn cách làm này.

Những kẻ ba hoa: cách thức phản hồi 360 độ tạo ra một thời cơ tuyệt vời để mọi người nói ra hết tâm can, cảm nhận chủ quan của mình đối với người được đánh giá. Bạn nên đặc biệt để ý những người đưa ra câu trả lời dông dài với nhiều lý lẽ, nhận xét về cá nhân con người, trong khi lại bỏ qua những ý chính của câu hỏi. Đừng quên rằng bạn chỉ cần những thông tin ảnh hưởng đến đơn vị và doanh nghiệp bạn, cho nên bạn hãy phác thảo sơ bộ đâu là những điều bạn đang cần tìm.

Chính sách: Phản hồi 360 độ là dụng cụ khá hiệu quả đối với việc phát triển con người, bên cạnh đó thỉnh thoảng nó có thể gây ảnh hưởng ngược lại, thậm chí là những tác động tiêu cực mang tính chất phá hủy. Bạn hãy đảm bảo rằng tất cả những viên chức tham dự vào hoạt động kiểm tra này đều thông thạo các nguyên tắc tiến hành và ứng dụng của cách thức này, song song bạn nên lưu ý đến việc tiếp cận nguồn thông báo của viên chức các cấp và ai là người được phép tróc nã cập những thông tin nào.

Thông tin gián đoạn: thông báo và giao du có tầm quan yếu sống còn đối với thành công của chương trình kiểm tra này. Tất cả mọi thành viên tham dự đều phải được biết điều gì sẽ xảy ra sau khi có kết luận kiểm tra chung cục theo cách thức 360 độ. Nhưng mọi việc không chỉ dừng lại ở đây. Bất cứ thành viên nào cũng phải hiểu được vai trò của anh ta là gì và những mục đích của anh ta hòa hợp ra sao với những mục tiêu chung của cuộc kiểm tra.

Thông báo phản hồi không chuẩn xác: thông báo phản hồi không chỉ thuần tuý là ban bố bản tổng kết, mà mọi người phải được giải thích để thấu hiểu ý nghĩa của các thông báo đó, cũng như hiểu được ý nghĩa của những thay đổi cần tiến hành để nâng cao hiệu quả công tác.

Vấn đề quan yếu tiếp theo: thông tin phản hồi có thể chỉ là một quá trình ngắn gọn và nhẹ nhõm. Nhưng tiếc nuối thay điều này lại thường làm cho việc kiểm tra được coi như một nhiệm vụ mà bạn buộc phải hoàn thành. Để có thể đổi thay hay điều chỉnh một vài thái độ, hành vi của viên chức, bạn cần có thời gian coi xét kỹ lưỡng các thông báo nhận được trong thời gian tiến hành đánh giá, đồng thời cần ủng hộ những người trực tiếp thực hành việc này.

  Tài liệu   : thời điểm mẫn cảm nhất chính là lúc tuyển lựa câu hỏi để đưa vào bảng đánh giá. Có thiếu gì các bảng mẫu điều tra để bạn tham khảo, nhưng chỉ có một hoặc hai trong số đó thích hợp với công ty bạn. Bạn cũng có thể tự soạn thảo bảng câu hỏi cho riêng mình. Bạn thử nghĩ xem phải cần bao nhiêu nguồn thông báo và dữ liệu hỗ trợ để lập ra chỉnh sửa các câu hỏi. Bạn đừng quên rằng câu hỏi thấp kém sẽ chỉ đưa đến câu giải đáp tồi tệ và trở thành nguyên do của những hành vi tiêu cực trong tổ chức.

Chìa khóa thành công: tham dự vào quá trình kiểm tra theo phương pháp phản hồi 360 độ là một việc quan yếu và vô cùng nghiêm chỉnh. Mỗi thông báo thu về đều có thể làm thay đổi hành vi của người được kiểm tra. Ngoại giả, nếu quá trình thu thập thông báo phản hồi kéo dài quá lâu, thì mọi người có thể sẽ không còn hứng thú đối với việc kiểm tra này, trừ một người độc nhất là chính người được đánh giá. Do đó, bạn hãy cố gắng kiểm soát thời gian của toàn bộ quá trình này.

Đánh giá nhân viên: khích lệ hiệu quả của nhà quản lý

Là nhà quản trị không phải lúc nào chúng ta cũng có thể dùng tiền để động viên viên chức. Tôi đã gặp một số người anh, người bạn trong vị trí của một CEO đã nói rằng: "Tôi đã tăng   lương   , đã giảm giờ làm, cho đi du lịch.......Vậy mà anh tài vẫn cứ ra đi".

   Không phải lúc nào, trường hợp nào cũng có thể dùng tiền để khích lệ viên chức. Tiền không bao giờ đủ cả. Ai cũng có túi ba gang, và cái túi ấy luôn không có đáy.........

   Ngày trước khi tôi xây dựng văn hóa tổ chức, tôi đã chỉ cho các nà quản lý hiểu rằng, người Việt Nam, không thể tồn tại một nền văn hóa theo kiểu "Phân biệt cấp trên, cấp dưới" như kiểu Hàn Quốc, Đài Loan, cũng chẳng thể ồn tại loại văn hóa "Tiền trao cháo múc" như kiểu văn hóa phương Tây..........Văn hóa của người Việt Nam: sống trọng tình cảm, trung thành và chịu khó. Tôi mở ra cho tất cả nhân viên biết mục tiêu của công ty và tát cả chúng ta sẽ làm gì trong đó khi thành công, khi thất bại. Tôi trợ giúp các vị quản lý  các cấp khi gặp khó khăn trong việc sử lý các cảnh huống   nhân sự   tương tác. Việc tôi đã làm nhận được sự ủng hộ nồng hậu của Ban lãnh đạo. Tất cả các quản lý trong tổ chức tôi đều có thể "Cùng dọn nhà vệ sinh, cũng lau VP, nhà xưởng, cùng đón cỗ ván sản phẩm mỗi khi có nhu cầu thúc bách". Cái văn hóa không phân biệt trên dưới và cư xử giống như một địa gia đình đã làm cho viên chức khi đi làm thì rất hăng hái, vì họ chỉ dời gia đình riêng để đến với gia đình chung thôi. Mỗi năm khi họp tổng kết, Sếp tôi thông báo kết quả kinh doanh trong năm và chúng tôi vạch xẹp hoạch cho năm mới. Sếp có thể mang nước đến cho nhân viên nếu thấy họ đang ra mồ hôi, có thể mua những mẩu bánh và cùng chúng tôi ngồi trên nền đất để thưởng thức vài phút giải trí trong giờ làm việc ........

 Có nhiều cách động viên hiệu quả, mà theo tôi, cách hiệu quả nhất chính là tạo ra một môi trường, ở đó tất cả các viên chức đều hiểu rõ giá trị của mình và luôn được kiểm tra đúng. Ngoại giả để kiểm tra được hiệu quả nhân viên, chúng ta phải có mục đích cho từng vị trí cụ thể và phương án đánh giá việc thực hiện mục đích đó. Tất cả những gì mình cần là sự rõ ràng, sáng tỏ cùng với phương pháp kiểm tra có tính sáng tạo cao và khả năng cụ thể hóa các mục tiêu thành những con số biết nói. Đây không phải là công tác đơn giản. Nó đòi hỏi sự cộng tác thật tốt của người   làm nhân sự   và nhà quản lý các bộ phận cùng với cả những viên chức mà mình đánh giá . Đó là cuộc hội thoại đẹp, khiến nhân viên quản lý xích lại gần nhau trong mục đích chung, cùng nhau phát triển doanh nghiệp. Đó là khi nhân viên hiểu rằng, khi đơn vị phát triển, chính mình cũng được phát triển.
   Mỗi doanh nghiệp, mỗi văn hóa khác nhau, việc áp dụng cách cổ vũ nhân viên cũng khác nhau, cái chính là nhữnng nhà quản lý nguồn lực "   human resource   Manager" có đích thực quản lý được nó hay không? Hay chỉ là có tiếng "làm dâu trăm họ" cũng là một cách nói về công việc nhân sự, và "bà mẹ quần chúng" cũng là cách gọi đnags yê ucủa mọi người đối với người làm nhân sự. Bât cứ công tác nàoc ũng có cái hay, cái dở của nó. Vàt rong mọi lúc, người làm nhân sự phải nhạy bén để có thể xây dựng một văn hóa tổ chức thích hơp nhất cho sự phát triển của viên chức, của doanh nghiệp. Và các phương pháp động viên nhân viên là một trong những "thanh kiếm" đương đầu của nhà quản lý giỏi.....

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
Đinh Thị Phước Duệ (17/9/1976)
HRM - doanh nghiệp TNHH RKW Lotus