Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên lương

Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên   lương

Các đơn vị thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của viên chức thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả kiểm tra được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân sự.

Bên cạnh đó, các chuyên gia   quản lý nguồn nhân lực   khuyên rằng việc kiểm tra nhân sự cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít ra là hai lần một năm vào thời khắc giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp cơ quan đạt hiệu quả cao trong quá trình kiểm tra nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục tiêu phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc kiểm tra để xét tăng lương hay khen thưởng.

   Một trong những lý do to nhất mà công ty nên thực hiện những đợt kiểm tra nhân sự thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục tiêu tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp viên chức phát triển nghề nghiệp chuyên môn.

“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho viên chức để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá.

   Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có xu hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, chủ toạ của TruePoint, một doanh nghiệp tham mưu quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giảng giải.

Beer khuyên rằng, sếp và nhân sự nên xem một cuộc đàm đạo kiểm tra nhân viên vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt kiểm tra cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.

   Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc hội thoại giữa sếp và viên chức để rút ra những điểm nhân sự cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần tương trợ thêm cho họ.

2. Trung thực.

   Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị   viên chức   cho rằng một trong những sai trái lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân sự.

   Điều này chẳng những không giúp nhân sự cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho công ty khi phải thuyên chuyển công việc hay thải hồi nhân sự sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.

   Cuộc bàn bạc trong khuôn khổ đánh giá nhân viên cần phải được thực hành một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho viên chức đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, kiểm tra của mình. “Tụ hội vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu kiểm tra.

   Nhiều nhà quản lý chỉ thực hành kiểm tra nhân sự một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu kiểm tra in sẵn và cho điểm một cách máy móc.

Beer cho rằng đây là cách kiểm tra nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc luận bàn, bàn thảo trực tiếp giữa sếp và nhân sự.

   Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân sự, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành bổn phận với cơ quan.

   Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc bàn thảo mở, tạo điều kiện để viên chức có thể tham dự cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.

Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân sự mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã luận bàn xong với nhân sự thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.

   Nên tụ hợp đàm luận về thành tích làm việc của nhân sự trong những tháng qua, những khó khăn, thử thách mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.

4. Chuyển cho nhân viên xem lại bản đánh giá.

   Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, kiểm tra trước khi sếp gửi bản kiểm tra cho phòng ban nhân viên hoặc các cấp quản trị thúc đẩy.

   Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên viên chức là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản trị nên yêu cầu nhân sự giải đáp ba câu hỏi của mình trước một cuộc bàn thảo đánh giá:

“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “mục đích của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục đích này là gì?”.

   Thực tại cho thấy, khoảng 70% nhân viên sẽ có thể giải đáp tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không giải đáp được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, đơn vị cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.

5. Chuẩn bị kỹ.

   Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (nhất thời dịch): Cẩm nang đánh giá nhân viên) cho rằng để đánh giá viên chức đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan yếu là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân sự.

   “Những thông tin, chứng cứ cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan hoài, đánh giá cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giảng giải.
Theo: inc

Quản lý viên tập sự (cán bộ tiềm năng) - Nguồn tài lực của đơn vị

Trong vài năm trở lại đây, các chương trình quản trị viên tập sự hay còn gọi là Management Trainee Program (MTP) từ các Tập đoàn đa quốc gia và các cơ quan hàng đầu trong nước đã liên tiếp được triển khai và đang dần trở nên một “nghề” thời thượng, thu hút sự quan tâm của rất nhiều bạn trẻ.
Nhiều lợi ích thiết thực cho Cả nhà trẻ

Tham gia chương trình quản trị viên thực tập, các ứng cử viên sẽ có được thời cơ làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia với mức   lương   thưởng hấp dẫn đối với Sinh viên mới ra trường. Khi được làm việc trong những môi trường chuyên nghiệp đề cao ý thức đồng đội và sự năng động, ứng cử viên sẽ có nhiều thời cơ hơn để phát triển tối đa khả năng của mình cùng với sự giúp đỡ từ các đồng nghiệp và ban lãnh đạo công ty.

Khi chính thức được tuyển chọn, ứng cử viên sẽ tham gia trực tiếp vào các khóa huấn luyện chung được xây dựng tụ họp vào kiến thức chuyên môn và kỹ năng quản lý. Ngoài ra, người tìm việc cũng sẽ được rất nhiều kinh nghiệm thực tiễn duyệt y các công việc được giao. Lâu dần, ứng viên sẽ phát triển được nền tảng thật sự chắc chắn để tương trợ tốt cho các công việc trong tương lai.

Chị è cổ Thị Kim Loan - Đại diện ban tổ chức chương trình tụ họp nhân tài Việt (talentvietnam.Com/) - Một trong những chương trình   tuyển dụng   quản trị viên tập sự hàng năm đã cho biết: "Trong thời đoạn đầu của quá trình, các ứng viên sẽ được luân chuyển liên tục qua các phòng ban để tìm hiểu về cơ cấu tổ chức cũng như quy trình hoạt động của toàn bộ máy công ty. Các cấp quản lý cũng sẽ tạo mọi điều kiện tốt nhất để các người tìm việc có thể hòa nhập và tham dự vào công việc của từng phòng ban. Song song sau mỗi thời đoạn định kỳ, lãnh đạo trực tiếp sẽ có hệ thống đánh giá riêng nhằm xác định thế mạnh của từng ứng viên. Ngoài ra, cơ quan cũng sẽ tổ chức nhiều chương trình riêng biệt dành cho từng lĩnh vực riêng như các hội thảo chuyên đề, những dự án chuyên biệt đầy thách thức và thú vị để tạo nhiều cơ hội trải nghiệm cho các ứng cử viên."

Chị lấy tỉ dụ, như đối với chương trình Phát triển nhân kiệt trẻ tại doanh nghiệp DKSH Việt Nam, cơ quan trực thuộc tập đoàn DKSH của Thụy Sỹ, tập đoàn hàng đầu thế giới về Dịch vụ Phát triển Thị trường cho các công ty hoạt động trong các lĩnh vực: Dược phẩm, Hàng tiêu dùng, Hóa chất và Công nghệ. Các ứng cử viên sẽ trải qua giai đoạn   đào tạo   và tập huấn kéo dài liên tiếp trong suốt 12 tháng. Trong quãng thời kì này, người tìm việc sẽ nắm được nhiều thông tin về cơ cấu tổ chức cũng như quy trình hoạt động tại các phòng ban. Đồng thời, ứng viên sẽ được huấn luyện về chuyên môn và nghiệp vụ cũng như tất cả những kỹ năng cần thiết tương trợ cho công tác. Ở thời đoạn tiếp theo, sau khi được kiểm tra và xác định khả năng, người tìm việc sẽ chính thức làm việc trực tiếp cùng với các đồng nghiệp, tham gia vào những dự án lớn của công ty cũng như các chương trình khác. Giai đoạn này sẽ kéo dài trong suốt 18 tháng trước khi các ứng cử viên có được nền móng vững chắc để có thể được thăng tiến lên cấp quản lý.

Sự chuẩn bị cho mai sau

Theo các chuyên gia sản vấn nguồn nhân lực hàng đầu trên thế giới, việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan yếu bởi có sự ảnh hưởng chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược sinh sản kinh doanh của tổ chức. Không những thế, việc hoạch định sẽ giúp doanh nghiệp có sự chuẩn bị sẵn sàng khi có các sự thay đổi xảy ra như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới, hay co cụm bộ máy khi kinh tế suy thoái

Thường nhật, các doanh nghiệp thường có 3 hướng hoạch định chiến lược:

Phát triển từ dưới đi lên,

  tuyển dụng   từ bên ngoài, hay Luân chuyển trong nội bộ.

Trong đó, việc bổ sung   viên chức   từ bên ngoài và luân chuyển trong nội bộ thường có thể dễ dàng thực ngày nay những thời khắc khác nhau. Tuy nhiên, khi đơn vị đối mặt với sự thiếu hụt trong nguồn nhân công cấp trung và cao cấp, nhu cầu về một nguồn ứng viên hiệu quả và thật sự thích hợp, luôn trong trạng thái sẵn sàng là rất lớn. Bởi những vị trí này vô cùng quan trọng đối với sự phát triển lâu dài và đòi hỏi các ứng cử viên phải có sự hiểu biết thật sâu sắc về công ty cũng như đủ khả năng để đảm trách.

Chính thành ra, sự ra đời của chương trình quản trị viên thực tập không nằm ngoài lý do trên với mục tiêu ươm mầm nhân kiệt chuẩn bị cho tương lai. Ngay từ đầu năm 2009 đến nay, nhiều chương trình đã liên tiếp được triển khai bởi các công ty hàng đầu như Unilever, Coca Cola, Masan Food … miêu tả rõ sự quan tâm đến việc tập huấn và phát triển nguồn nhân công trẻ tại Việt Nam. Phê duyệt đó, các doanh nghiệp cũng đang và sẽ tạo lập nên hình ảnh “Môi trường làm việc lý tưởng” nhằm thu hút tuấn kiệt, tương trợ cho các chiến lược sinh sản kinh doanh trong ngày mai.

Những vấn đề cần quan hoài

Dẫu cho những ích lợi mang lại từ các chương trình quản trị viên thực tập là rất lớn, các đơn vị vẫn cần cân nhắc nhiều vấn đề trước khi quyết định khai triển. Trong nhiều trường hợp, chương trình đã chẳng thể đạt được mục tiêu đề ra bởi nhiều căn do khác nhau từ trong nội bộ công ty cũng như từ bên ngoài.

Thứ nhất, chương trình quản trị viên tập sự chính là một trong những chiến lược hoạch định nguồn nhân lực. Mà chiến lược ấy có thành công hay không còn tùy thuộc vào điều kiện thực tại hay năng lực của công ty. Do đó, cơ quan nên chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình bằng cách xem xét và đánh giá các nguồn lực ngày nay, bao gồm những mặt mạnh cũng như hạn chế. Bởi vì, nếu các ứng cử viên khi gia nhập không có “môi trường”, “điều kiện” tốt để thực tập thì kiên cố họ chẳng thể trở nên những nhà quản trị trong ngày mai. Các nguồn lực cần coi xét có thể là các nhân tố như Sự ủng hộ từ ban quản trị - ban điều hành, Cấu trúc tổ chức, Nguồn lực tài chính, Nguồn lực nhân sự.

Thứ hai, đơn vị cũng cần phải quan tâm đến mối liên can giữa chương trình với các kế hoạch phát triển khác trong tổ chức như kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tiếp thị … ví dụ: Nếu công ty không có kế hoạch phát triển mở mang quy mô hay tăng cường năng lực sinh sản trong vài năm tới, nguồn lực doanh nghiệp không có sự phát triển thì nhu cầu bổ sung số lượng quản trị viên là không cao. Khi đó, chương trình quản trị viên tập sự sẽ là không cấp thiết vì mục đích chính của chương trình chung quy là xây dựng nên đội ngũ những quản lý viên trong ngày mai gần. Thành thử, đơn vị không nên khai triển chương trình này chỉ vì mục tiêu quảng bá thương hiệu trên thị thường mà hãy xem đó là nguồn cung ứng cử viên giá trị cho các vị trí quản trị cấp trung và cấp cao trong tương lai.
Tóm lại, chương trình quản trị viên tập sự thật sự là một chiến lược tốt nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực quản trị trong mai sau. Ngoài ra để chương trình thật sự mang lại hiệu quả, đơn vị cần   kiếm tìm   các đối tác thật sự thông suốt về quy trình tổ chức các chương trình tuyển dụng và phát triển người tài trẻ. Các doanh nghiệp tư vấn với những chuyên gia nhân viên giàu kinh nghiệm sẽ giúp đơn vị có sự chuẩn bị sẵn sàng ngay từ bên trong nội bộ cho các chiến lược phát triển nguồn nhân công lâu dài về sau.

Quản lý